La Palma Aktuell
Kalenderblatt für den Oktober 2005

Wetter:

Der Winter ist da, das heißt bei uns zunächst nichts anders, als dass uns Tiefdruckgebiete aus westlicher Richtung erreichen können. Die Wetterlage auf dem Nordatlantik gerät in ihre instabile Lage, das uns sonst schützende Azorenhoch wird durch gewaltige Tiefs zum Spielball der atlantischen Wetterküche und kann so nicht immer dafür sorgen, dass die Tiefs so weit nach Norden gedrückt werden und damit heraus aus unseren Breiten. Die gesamte Rotation über dem Nordatlantik, im Norden zeiht alles von West nach Ost und in Äquatornähe alles von Ost nach West, ist weiter vorhanden, aber die starken Tiefs nehmen nun wenig Rücksicht auf unsere Definition, wo denn der Norden des Nordatlantiks beginnt. So erreichen mit unvorhersehbaren Abständen, diese sonst exklusiv für Mitteleuropa bestimmten Tiefs, auch Zonen südlich des 28. Breitengrades.

Diese Regenfälle sind nicht mit dem Niederschlag des Nordostpassats zu verwechseln, der Passat ist ein Kind des Azorenhochs und bringt lässt fast kontinuierlich feuchte Wolken in geringer Höhe gegen die Nord und Ostseite der Insel branden. Dabei regnet es nicht nur öfter, noch mehr Wasser speichert die Insel durch die an den Kiefern kondensierenden Tropfen der Wolken. Es gibt Untersuchungen, dass dieses "Kämmen" der Wolken ein Vielfaches an Wasser für die Insel bringt, als die Regenfälle selbst. Der stete Tropfen scheint es auszumachen, der höhlt eben nicht nur den Stein, sondern sorgt auch dafür, dass diese Insel im Inneren voller Wasser ist.

Insgesamt drei Tiefausläufer haben uns im Oktober besucht (das ist die Version der Landwirte) oder erwischt, (das ist die touristische Bezeichnung). 7 Regentage waren das und hinterließen gesamt 117 Millimeter Niederschläge, meist auf der Westseite, für Oktober ein ganz ansehnlicher Wert. Der Regen war gut verteilt, zwischen den Tiefausläufern gab es immer wieder prächtige Sonnenscheinperioden, welche den Gästen auch die Möglichkeit ließen ihre Waderungen und Ausflüge durchzuführen. Die Temperaturen waren auch noch im angenehmen Bereich, nachts mal bis auf 14 Grad absinkend, tagsüber immer über 20 Grad, auch wenn an manchen Tagen gerade sehr knapp die für uns so magische Marke überschritten wurde.



Tourismus:

Die Festlandsspanier sind wieder weg, kein Charter fliegt von dort mehr nach La Palma und auch die Iberia hat sich bis auf drei Flüge wöchentlich wieder zurück gezogen. Die schönen Zuwächse der Sommermonate sind nach der ersten Septemberwoche gleich wieder weg. Das traditionelle Verhalten in fast allen romanischen Ländern, Urlaub macht man nur zu einer bestimmten Jahreszeit, lassen sich auch für La Palma nicht aufbrechen. Es wird wohl leider auch hier so bleiben, dass der Festlandstourismus nur im Sommer Bedeutung hat und damit nur ein Zubrot ist, aber kein verlässlicher Faktor über das ganze Jahr hinaus.

Bei den innerkanarischen Flügen ist nun der "Bajada-Effekt" weg, es bleibt eine Zunahme um an die 10%, wie auch bereits in den vergangenen Jahren. Natürlich verstecken sich in den Zahlen der innerkanarischen Flüge auch ein paar Festlandsspanier und Mitteleuropäer, die aus unterschiedlichen Gründen über eine andere Insel zu uns kommen. Ein weiterer Faktor für das ständige Wachsen bei den Flügen auf andere Kanareninseln sind nun zahlreiche Sonderangebote und eine Erhöhung des Grundrabattes für auf den Kanaren lebende Menschen. Man fliegt einfach häufiger und billiger und die neuen brutal frühen und späten Abfahrtszeiten der Fähre haben auch einige Leute welche sonst immer das Schiff nahmen, zum Fliegen überredet. - Wer steht schon gerne um 4Uhr morgens auf, oder kommt erst um Mitternacht ins Bett, wenn das alles auch viel bequemer geht.

International retten uns die Holländer im September, sonst müssten wir das erste Mal seit vielen Monaten in dem Sektor ein Minus anklagen. Das zarte Pflänzchen internationaler Tourismus wächst weiter ganz moderat und das im Gegensatz zu der Gesamtsituation auf den Kanaren, wo man nun mit den Engländern hadert, die plötzlich massenhaft ausbleiben. Das kann auf La Palma nicht geschehen, die paar Engländer die uns besucht haben, hinterließen keinen Eindruck auf unserer Statistik. Betrachtet man sich die Zahlen aber mal genau und geht von einer mittleren Aufenthaltsdauer von 10 Tagen aus, dann kann schon erkennen, wie leer diese Insel im September war.

Ganz interessant die Bewegungen der einzelnen Passagieraufkommen nach Herkunftsflughäfen. Ich werde diese Statistiktabellen fortführen, dann sieht man auch später wieder im Jahr den Wechsel zum internationalen Tourismus. Ein ganz strittiger Punkt ist immer, wie viele der Passagiere in den innerkanarischen Flügen sind "Touristen" und wie viele sind notwendige Flüge weil man auf einer anderen Insel etwas zu erledigen hat. Die Inselregierung gibt an, dass 30% aller Reisenden in den Maschinen Touristen sind. Diese Zahl ist, außer vielleicht in den beiden traditionellen Urlaubsmonaten Juli und August viel zu hoch angesetzt. Ich gehe nach meiner Erfahrung davon aus, dass in den anderen Monaten nicht mal 10% der Reisenden echte Touristen sind.

Innerkanarische Flüge

Der interinsulare Flugverkehr wächst weiter, im September geht die Zahl der Fluggäste gegenüber dem August immer zurück, es fehlen halt die Urlauber.


Flüge vom spanischen Festland

Die Charter aus dem August flogen nur noch die erste, bzw. zweite Septemberwoche, die Zahlen geben darüber sofort Auskunft.


Flüge aus Mitteleuropa

Wenn Sie jetzt glauben, ich hätte da Hannover, Erfurt und andere Städte vergessen. Viele Flüge aus Deutschland sind "Gabelflüge", haben also eine Zwischenlandung in einer anderen Stadt und werden dann, als aus dieser kommend, gezählt.
Jede Statistik hat ihre Fehlerquote, die Zahlen stammen jedoch von der staatlichen Flughafenbetreibergesellschaft "AENA".



Achter Teil der Diplomarbeit von Lars Gerhardts.

Alle Graphiken und Photos und auch der Text unterliegen dem Copyright von Lars Gerhardts. Ich musste einige Graphiken in Größe und Format ändern um diese für die Seite passend zu machen.

3 Optionen einer nachhaltigen Tourismusentwicklung auf La Palma

3.1 Definition einer nachhaltigen Tourismusentwicklung
3.2 Feststellung bereits bestehender Handlungsansätze
3.3 Destinationsmanagement
3.4 Leitbild der zukünftigen touristischen Entwicklung auf La Palma

Dieses Kapitel widmet sich Handlungsfeldern, auf denen die Insel La Palma unter Ausnutzung ihrer Stärken sowie unter Minimierung ihrer Schwächen dem Ziel einer Profilierung im Rahmen einer nachhaltigen Tourismusentwicklung näher kommt.

Dazu wird zunächst eine Definition des Begriffes des nachhaltigen Tourismus eingeführt, anschließend sollen auf La Palma bereits bestehende Handlungsansätze aufgezeigt werden.

Voraussetzung einer zielgerichteten Tourismuspolitik ist die Erstellung eines strategischen Rahmens, der sowohl die infrastrukturelle Planung als auch das Marketing der Insel gezielt in eine Richtung lenkt. Ein solcher Rahmen soll in diesem Kapitel mit der Aufstellung eines touristischen Leitbildes für die Destination La Palma geschaffen werden.

Wie schon die Ausführungen zu den Marktchancen und Risiken im vorangegangen Kapitel gezeigt haben, kommt der Kommunikation der Kernkompetenzen nach außen eine wesentliche Bedeutung bei der Festigung der Marktstellung der Insel zu. Allerdings muss auch das Marketing einheitlichen strategischen Überlegungen folgen, um überzeugend und zielgerichtet agieren zu können.
Daher sollen im Anschluss an die Aufstellung des touristischen Leitbildes zunächst Marketingstrategien entwickelt und festgeschrieben werden.

Auf Grundlage dieser sollen dann Handlungsempfehlungen für den Marketingbereich der Destination ausgesprochen werden, die in ihrer Gesamtheit die Insel dem Ziel einer an Kriterien der Nachhaltigkeit ausgerichteten Tourismusentwicklung näher bringen sollen.

Eine zusammenfassende Bewertung der Wirkungen der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen erfolgt dann am Ende dieses Kapitels.

3.1 Definition einer nachhaltigen Tourismusentwicklung

Zu diesem Zweck ist zunächst zu klären, wodurch sich eine nachhaltige Tourismusentwicklung definiert.
Durch eine Implementierung von nachhaltigem Tourismus soll versucht werden, eine Tourismusentwicklung zu verfolgen, die negative Auswirkungen auf das ökologische und soziale Umfeld der Region weitestgehend vermeidet.
Nach Kirstges (2003, S. 21 f.) ist nachhaltiger Tourismus gekennzeichnet durch ethische und soziale Gerechtigkeit, kulturelle Angepasstheit, ökologische Tragfähigkeit sowie wirtschaftliche Bedeutung und Effizienz . Daraus kann ein Dreieck der nachhaltigen Entwicklung konstruiert werden, welches aus den Elementen Ökologie, Wirtschaft sowie Gesellschaft und Kultur besteht und sich wie folgt darstellt:

Abbildung 3.1.1: Das magische Dreieck der nachhaltigen Entwicklung
Quelle: KIRSTGES 2003, S. 22

Ziel einer an Kriterien der Nachhaltigkeit ausgerichteten Tourismuspolitik ist es danach nicht nur, die aktuellen negativen Folgen der touristischen Entwicklung zu minimieren, sondern auch eine Grundlage für die touristische Nutzbarkeit einer Region durch zukünftige Generationen sicherzustellen.

3.2 Feststellung bereits bestehender Handlungsansätze

Da in diesem Kapitel Handlungsempfehlungen zur Etablierung eines an Kriterien der Nachhaltigkeit ausgerichteten Tourismus ausgesprochen werden sollen, scheint es an dieser Stelle zunächst opportun, zu überprüfen, ob und inwieweit auf La Palma bereits bestehende Handlungsansätze in diese Richtung feststellbar sind.

Dabei kann festgehalten werden, dass sich die Umweltsituation auf La Palma innerhalb der letzten Jahre deutlich zum Positiven entwickelt hat. Die touristische Situationsanalyse hat gezeigt, dass auf dem Gebiet der Abfallentsorgung durch einen Abfallbewirtschaftungsplan Mülltrennung, Kompostierung und Recycling auf der Insel etabliert wurden. Auch im Bereich der Abwasserbehandlung wurden mit der Erstellung des Plan insular de Saneamiento, Depuración y Reutilización große Fortschritte gemacht. Dieser sieht den Bau neuer Klärwerke sowie die Modernisierung bestehender Anlagen vor. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass der Tourismus auf der Insel keine Übernutzung der Wasserressourcen mit sich bringt, da in diesem Bereich große Reserven vorhanden sind und der von Haushalten und Tourismus genutzte Anteil am Gesamtwasserverbrauch verschwindend gering ist.

Nachfolgend sollen die gesetzlichen Rahmenbedingungen für die zukünftige touristische Entwicklung und touristische Bautätigkeit auf La Palma betrachtet werden.

Grundlage jeder Bautätigkeit auf La Palma ist der Bauleitplan Plan insular de la ordinación territorial de La Palma (PIOT). Auf dessen Basis erstellen die Gemeinden den kommunalen Flächennutzungsplan Plan general de ordinación (PGO). Die PGOs regeln dabei nur die nicht touristische Bautätigkeit. Die touristische Bautätigkeit wird über zwei Gesetze gesteuert.

Erstens existiert seit Juni 2002 das so genannte Gesetz der kleinen Inseln (Medidas de ordenación territorial de la actividad turística en las islas de El Hierro, La Gomera y La Palma), dass nur auf La Palma, La Gomera und El Hierro gilt.
Legalisiert wird danach das touristische Bauen auch außerhalb der urbanen Gebiete unter bestimmten Auflagen. So dürfen die Anlagen über nicht mehr als 400 Betten verfügen. Je mehr Betten eine Anlage hat, desto strenger werden die Auflagen.
Außerdem dürfen die Anlagen keine rein touristische Nutzung haben, sondern müssen ein Zusatzeinkommen z.B. zur Landwirtschaft darstellen. Dieses Gesetz soll die Entwicklungschancen des Tourismus auf den kleinen Kanarischen Inseln verbessern, da hier kein reiner Badetourismus möglich ist (vgl. GOBIERNO DE CANARIAS 2002).

Ein zweites Gesetz, die Directrices de Ordenación general y las Directrices de Ordenación del Turismo de Canarias , gilt seit April 2003 auf allen Kanarischen Inseln.
Es soll die Zahl der Neubauten zugunsten von Umbauten beschränken, eine Qualitätssteigerung bewirken und das touristische Wachstum mit Obergrenzen eindämmen. So ist nur noch ein Bau touristischer Beherbergungsbetriebe mit vier Sternen und mehr in Verbindung mit ergänzenden touristischen Einrichtungen erlaubt. Außerdem enthält es Bestimmungen über touristische Vorranggebiete, um unkontrolliertes Wachstum zu verhindern. Dies soll eine nachhaltige Tourismusentwicklung bewirken (vgl. GOBIERNO DE CANARIAS 2003).
Für die Insel La Palma gelten jedoch auch weiterhin die Ausnahmeregelungen des erstgenannten Gesetzes.

Diese Gesetze können allerdings auf La Palma solange nicht umgesetzt werden, bis es einen neuen PIOT gibt.
Bis zu dessen Realisierung ist die Bautätigkeit eingeschränkt: Es darf nur mit Sondergenehmigung oder bestehender Baugenehmigung gebaut werden. Unter dem bestehenden Moratorium dürfen nur Sondergenehmigungen für Einrichtungen ausgesprochen werden, die im touristischen Angebot der Insel fehlen oder an denen ein Mangel besteht. Dies betrifft z.B. Häuser des turismo rural, Stadthotels, Vier-Sterne Hotels mit thematischem Bezug (z.B. Golfplatz oder Sporthafen) und Fünf-Sterne Hotels, die die Qualität des Beherbergungsangebots auf der Insel verbessern würden.
Da die Erstellung eines neuen PIOTs zu viel Zeit in Anspruch nehmen und die touristische Entwicklung der Insel damit stark verzögern würde, wurde als Zwischenlösung der Plan territorial especial (PTE) entwickelt.
Dieser Plan sollte zwar schon im Jahr 2003 vorgelegt werden, ist aber erst im Frühjahr 2004 fertig gestellt worden. Im Juni 2004 wurde der Entwurf von der Inselverwaltung verabschiedet und danach öffentlich ausgelegt. Ende August 2004 lief die Einspruchsfrist ab, innerhalb derer etwa 70 Einsprüche erhoben wurden, die nun eingearbeitet werden müssen. Inhaltlich weist der PTE touristische Vorranggebiete aus und legt zukünftige Bettenzahlen und Obergrenzen für jede Gemeinde fest. Um unkoordiniertes Bauen und damit eine Überschreitung der Bettenzahlen zu verhindern, werden die Bauprojekte zentral vergeben und verabschiedet. Konkret sieht der Plan innerhalb der nächsten 20 Jahre eine Höchstgrenze von 25.500 Gästebetten und den Bau von vier Golfplätzen und zwei Sporthäfen auf der Insel vor (vgl. EXCMO. CABILDO INSULAR DE LA PALMA 2004a).
Ziel des Planes ist eine nachhaltige Entwicklung des Tourismus auf der Insel, damit nicht die gleichen Fehler einer unkontrollierten touristischen Bautätigkeit begangen werden wie auf anderen Kanarischen Inseln.

Die Entwicklung der Umweltsituation und die bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen machen deutlich, dass es bereits Bestrebungen sowohl der kanarischen Regierung als auch der Inselverwaltung gibt, den Tourismus auf La Palma ökologisch nachhaltig zu entwickeln. Aus diesem Grunde ist im ökologischen Bereich kein vordergründiger Handlungsbedarf gegeben, sodass in diesem Kapitel besonderes Augenmerk auf wirtschaftliche Effizienz und soziale Gerechtigkeit im Sinne einer nachhaltigen Tourismusentwicklung gelegt werden soll.

3.3 Destinationsmanagement

Um die Handlungsfähigkeit und die Professionalität des Destinationsmanagements sicherzustellen, soll im Folgenden zunächst das bestehende Management überprüft und Veränderungsvorschläge für das Planungssystem der Destination La Palma aufgestellt werden.

Das Destinationsmanagement setzt sich nach BIEGER (2002, S. 285) aus drei verschiedenen Ebenen zusammen:

- Normative Ebene
- Strategische Ebene
- Operative Ebene

Auf der normativen Ebene geht es vor allem um die generelle strategische Entwicklungsrichtung der Destination. Diese soll im Rahmen eines übergeordneten Entwicklungsleitbildes festgeschrieben werden.

Auf der strategischen Ebene findet die Marketingplanung der Destination statt, indem zunächst allgemeine Strategien entwickelt werden, die dann Eingang in ein umfassendes Marketingkonzept finden.
Die operative Ebene umfasst in erster Linie die Angebotsplanung innerhalb der Destination.

Wie aus der touristischen Situationsanalyse deutlich wurde, befinden sich die Aufgaben der Tourismusorganisation auf La Palma - abgesehen von der individuellen Angebotsplanung seitens der Leistungsträger - in öffentlicher Hand. Diese Art der Organisation bringt in der Praxis bestimmte Vor- und Nachteile mit sich (vgl. BIEGER 2002, S. 130 ff.).
Zu den Vorteilen dieser Organisationsform gehört die Finanzierung aus dem öffentlichen Haushalt. Die Finanzmittel sind zwar von der Höhe des jeweiligen Haushalts und damit vom zur Verfügung stehenden Budget für touristische Belange abhängig, jedoch ist eine Grundfinanzierung ständig gesichert.
Weiterer Vorteil dieser Art der Tourismusorganisation ist die Sicherstellung des Interessenausgleichs zwischen Gemeinde, Leistungsträgern und Bevölkerung, der dazu führt, dass die Öffentlichkeit die Kontrolle über die touristische Entwicklung der Destination nicht verliert.
Nachteilig wirkt sich bei dieser Form der Tourismusorganisation die fehlende Flexibilität aus. Es müssen diverse unterschiedliche Interessen berücksichtigt werden, die eine schnelle Entscheidungsfindung und deren Durchsetzung behindern. In diesem Zusammenhang wirkt sich vor allem die Politisierung der Entscheidungsgremien nachteilig aus und behindert eine professionelle Arbeit. Des Weiteren könnte aus der nicht auf Gewinn ausgerichteten Strategie ein Mangel an privatwirtschaftlicher Initiative sowie mangelndes Engagement der Mitarbeiter resultieren.

Die Situation auf La Palma ist vor allem durch eine starke Politisierung der touristischen Entscheidungsgremien gekennzeichnet. Nach Informationen von Manuel Negro erweist es sich auf La Palma als durchaus schwierig, eine touristische Entwicklungslinie festzulegen, da zumeist kurzfristig mit Blick auf Stimmenerfolg bei den nächsten Wahlen gehandelt wird. Auch die vorhandenen Budgets würden überwiegend wahlkampftaktisch eingesetzt.
In Bezug auf die finanzielle Ausstattung von Planung und Marketing ist festzuhalten, dass auf La Palma eine finanzielle Grundlage gesichert ist. Die Höhe des Budgets richtet sich allerdings nach dem aktuellen Gesamthaushalt eines Jahres. Wird die Insel also von Touristen weniger frequentiert, sinken die Einnahmen des Haushalts, was dazu führt, dass im folgenden Jahr weniger Mittel für Planung und Marketing zur Verfügung stehen. Dies steht der Anforderung entgegen, dass es bei sinkenden Touristenzahlen sinnvoller wäre, mehr Geld insbesondere für Marketingzwecke zu investieren.
Es sollte daher über die Etablierung einer veränderten Rechtsform nachgedacht werden. Diese sollte folgende Anforderungen erfüllen (vgl. BIEGER 2002, S. 130):

- Unabhängigkeit von politischen Einflüssen, besonders von kurzfristigem politischen Denken
- Einbindung von Gemeinden, Öffentlichkeit und touristischen Leistungsträgern
- Effiziente Entscheidungsabläufe und ausreichende Handlungsfähigkeit
- Verursachergerechte Finanzierungsstruktur
- Einbindung in übergeordnete Tourismusorganisationen
- Vorhandensein von Grundkapital

Als mögliche Rechtsformen der Tourismusorganisation kommen in Frage:

- Integration in öffentliche Verwaltung
- Anstalt öffentlichen Rechts
- Verein
- Genossenschaft
- GmbH
- Aktiengesellschaft
- Stiftung

Keine dieser Rechtsform ist allerdings in der Lage, alle genannten Anforderungen gleichermaßen gut zu erfüllen.
Aus diesem Grunde ist vorab eine Zielgewichtung vorzunehmen, die klärt, welche Ziele im konkreten Fall besonders wichtig sind und welche Organisationsform daher am ehesten in Frage kommt.
Alternativ besteht die Möglichkeit, unterschiedliche Rechtsformen für einzelne Sparten der Tourismusorganisation zu wählen, wobei darauf zu achten ist, dass es nicht zu Überschneidungen von Kompetenzen kommt.
So scheint es auf La Palma sinnvoll, den Marketingbereich als GmbH oder Aktiengesellschaft zu organisieren. Damit wären effiziente Entscheidungsabläufe sichergestellt, welche nicht von politischen Zielvorstellungen und der Berücksichtigung vielfältiger anderer Interessen abhängig sind. Die Marketingarbeit würde professioneller und erfolgsorientiert ablaufen.
Zur Finanzierung dient ein Grundkapital, welches eine dauerhafte Handlungsfähigkeit sicherstellt.
Standbein der laufenden Finanzierung der Gesellschaft sollte die Vermittlung von Leistungen touristischer Anbieter sein. Zudem besteht eine weitere Einnahmequelle im Verkauf von Dienstleistungen an touristische Leistungsträger.
Einschränkend ist allerdings zu bemerken, dass vorher eine detaillierte Überprüfung der Finanzierbarkeit einer solchen Organisationsform zu erfolgen hat, die berücksichtigt, dass die Destination La Palma zurzeit einen Veranstalteranteil von etwa 50% aufweist.
Das Beispiel Teneriffa zeigt jedoch, dass diese Form der Tourismusorganisation auch in stark vom Veranstaltertourismus geprägten Destinationen anwendbar ist.
Hier wird das Außenmarketing von der Sociedad de Promoción Exterior de Tenerife (SPET) betrieben. Dabei handelt es sich um eine Aktiengesellschaft, deren Anteilseigner zu 60% aus der öffentlichen Hand bestehen. Konkret hält die Inselverwaltung 51% der Aktien, die Gemeinden 9% und Private 40% (SPET 2004).
Die generelle strategische Planung und die Leitbildfunktion sollten weiterhin im Bereich der öffentlichen Hand verbleiben, da hier die Mitbestimmung der Öffentlichkeit von entscheidender Bedeutung ist. In einer privatwirtschaftlichen Organisation würde diese stark eingeschränkt.

Allerdings bleiben in diesem Fall auch die Politisierung und Kurzfristigkeit strategischer Entscheidungen auf La Palma erhalten. Dieser Konflikt wäre über eine Objektivierung der strategischen Arbeit zu lösen. So besteht die Möglichkeit, zur Klärung konkreter Fragestellungen im Bereich strategischer Planung, Leitbildfunktion und touristischer Infrastruktur Studien bei privaten Planungsbüros oder Universitäten in Auftrag zu geben, welche dann als objektive Entscheidungsgrundlagen dienen können.
Die Angebotsgestaltung sollte aufgrund der gewachsenen Strukturen der Tourismusbranche auf La Palma in wesentlichen Zügen bei den touristischen Leistungsträgern liegen. Dem Marketingträger kommt hier nur eine Vermittlerfunktion zu.
Die Gästebetreuung - insbesondere für Individualgäste - sollte allerdings im Marketingbereich verbleiben und analog zu den Handlungsempfehlungen in den nachfolgenden Kapiteln ausgebaut werden, vor allem um einheitliche Standards im Bezug auf Corporate Identity zu sichern und um eine Grundlage für auszubauende Maßnahmen der Kundenbindung und des Online-Marketing zu legen.

3.4 Leitbild der zukünftigen touristischen Entwicklung auf La Palma

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass auf La Palma keine festgeschriebenen Zielsetzungen für die zukünftige touristische Entwicklung vorhanden sind. Auch Leitbilder, die die strategische Entwicklungsrichtung La Palmas als touristische Destination festschreiben, sind nicht vorhanden. Nach Aussagen von Ana Castañeda gibt es lediglich einige vage Grundvorstellungen über die Größenordnung der zukünftigen Entwicklung und bestimmte Vorranggebiete, die nun in den PTE eingeflossen sind.

Voraussetzung einer zielgerichteten Tourismuspolitik ist allerdings die Aufstellung eines strategischen Rahmens, der sowohl die infrastrukturelle Planung als auch das Marketing der Insel gezielt in eine Richtung lenkt. Ein solcher Rahmen soll in diesem Kapitel mit der Aufstellung eines touristischen Leitbildes für die Destination La Palma geschaffen werden.

Die Erarbeitung und Aufstellung von Leitbildern für touristische Destinationen gewinnt in heutiger Zeit immer mehr an Gewicht. Dafür lassen sich nach BIEGER (2002, S. 286) folgende Gründe anführen:
Erstens erfolgt im Vorfeld der Aufstellung eines solchen Leitbildes eine vertiefte Analyse der touristischen Situation einer Destination.
Zweitens werden im Rahmen des Leitbildes klare Ziele formuliert, die zum einen bereits einen Kompromiss zwischen allen beteiligten Akteuren darstellen und zum anderen den Rahmen der zukünftigen Entwicklung markieren.
Drittens kommt gerade im Tourismus der Leitbildentwicklung ein besonderer Stellenwert zu. Dies folgt aus der Tatsache, dass die touristische Entwicklung innerhalb einer Region erhebliche positive und negative Effekte mit sich bringt, woraus ein großes Öffentlichkeitsinteresse und der Wunsch nach einer aktiven Steuerung der touristischen Aktivität resultieren.

Viertens setzt sich die touristische Destination aus einer Vielzahl einzelner Akteure und Interessengruppen zusammen. Um ein einheitliches Auftreten der gesamten Destination gegenüber dem Gast zu ermöglichen, bildet das Leitbild gewissermaßen ein Dach, unter dem sich Akteure und Interessengruppen mit gleichen Zielvorstellungen vereinigen. Ein touristisches Leitbild sollte über folgende Eigenschaften verfügen (vgl. BIEGER 2002, S. 287):

- Die Analyse ökonomischer, ökologischer und sozialer Auswirkungen und ihrer Vernetzung untereinander
- Die Zielsetzung mit Entwicklungsbeschränkungen und Unterzielen in den Bereichen - Markt, Natur, Angebot und Gesellschaft
- Strategien
- Maßnahmen<

Eine Definition für ein touristisches Leitbild kann danach wie folgt lauten (BIEGER 2002, S. 288):

Ein touristisches Leitbild... ist eine Grundvorstellung für die touristische Weiterentwicklung ...einer Destination ..., welches von einem Auftraggeber... mit klarem Gestaltungswillen erarbeitet wurde, durch einen öffentlichen Charakter... wirkt und ausgeht von einer Situationsanalyse, einer Zielsetzung ...und Maßnahmen/Strategien enthält.

Grundlage einer Leitbilderstellung ist die Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Destinationen. Viele Wettbewerbsvorteile, die sich nur an den derzeitigen Nachfragestrukturen orientieren, sind seitens der Konkurrenz leicht imitierbar, sodass ein Vorteil nur für eine begrenzte Dauer aufrechterhalten werden kann.
Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, einen Ressourcen orientierten Ansatz zu verfolgen (vgl. BIEGER 2002, S. 293). Dieser Ansatz setzt auf Kernkompetenzen oder SEP (strategische Erfolgspositionen), also Eigenschaften, die eine Einzigartigkeit besitzen, nicht imitierbar sind und die Zahlungsbereitschaft des Gastes erhöhen.
Daher ist zur Erarbeitung des Leitbildes für die Destination La Palma zunächst die Herausstellung der Kernkompetenzen von Bedeutung. Diese wurden im Rahmen der SWOTAnalyse ermittelt und stellen sich wie folgt dar:

- Wandermöglichkeiten
- Biosphärenreservat
- Kulturgut
- Authentizität
- Umweltsituation
- Gastfreundlichkeit

Die Verfolgung, der Ausbau und die Sicherung dieser Kernkompetenzen bilden den strategischen Ausgangspunkt für die Leitbildentwicklung.

Zudem kann die Kenntnis der Kernkompetenzen bei den Grundüberlegungen zur Unternehmensphilosophie, die an erster Stelle im Leitbild festgeschrieben werden soll, hilfreich sein: Wer sind wir und was wollen wir? (vgl. BIEGER 2002, S. 302). :

Die Belastungsgrenzen der Destination gestalten den Rahmen der zukünftigen Entwicklung. Aus diesem Grunde müssen in einem zweiten Schritt die möglichen Extremvarianten der Zukunftsentwicklung gegenübergestellt werden (vgl. BIEGER 2002, S. 301). :

Für die zukünftige touristische Entwicklung der Insel bestehen grundsätzlich zwei extreme Optionen: :

- Massiver Ausbau der touristischen Aktivität
- Anstreben einer zurückhaltenden, an Kriterien der Nachhaltigkeit ausgerichtete Entwicklung

Die Vor- und Nachteile beider touristischer Ausrichtungen lassen sich in Anlehnung an SCHARPF (1998, S. 19 f.) anhand der ökonomischen, sozialen und ökologischen Wirkungen festmachen.

Tabelle 3.4.1: Ökonomische Folgewirkungen der touristischen Entwicklung
Quelle: Eigene Ausarbeitung nach SCHARPF 1998, S. 19 f.

Tabelle 3.4.1 verdeutlicht, dass aus einer massentouristischen Entwicklung zwar stärkere Beschäftigungseffekte und eine hohe Wertschöpfung resultieren, auf der anderen Seite entwickelt sich die Wirtschaft im Zielgebiet jedoch einseitig, was zu einer wirtschaftlichen Abhängigkeit vom Tourismus führen kann.
Darüber hinaus resultiert aus der Entstehung touristischer Großbetriebe insofern eine soziale Schieflage, als nur ein kleiner Teil der vor Ort ansässigen Bevölkerung von der touristischen Wertschöpfung profitiert.
Die Etablierung von international operierenden Hotelketten führt auch dazu, dass Gewinne ins Herkunftsland der Ketten abfließen, statt im Zielgebiet zu verbleiben und dort reinvestiert zu werden. Zudem gehört es in diesen Betrieben oft zur Praxis, Arbeitskräfte und Verbrauchsgüter aus anderen Regionen oder Ländern einzusetzen.
Nicht zuletzt kann aus einem sprunghaft und unkontrolliert ansteigenden Angebot an Betten ein Überangebot resultieren, das sich negativ auf die Preise und damit auf die Gewinnmargen der Vermieter auswirkt.

Eine nachhaltige Tourismusentwicklung stellt dagegen die Entstehung einer breit gefächerten Wirtschaftsstruktur sicher, in der ein großer Teil der einheimischen Bevölkerung von der Tourismusentwicklung wirtschaftlich profitiert. So sollten zum Beispiel Arbeitskräfte und Verbrauchsgüter aus der Region stammen.
Gewinne verbleiben in diesem Fall im Zielgebiet und Abhängigkeiten von Konzernen und Veranstaltern sind unwahrscheinlich, da die Unterbringung der Gäste überwiegend in Familien- oder mittelständischen Betrieben erfolgt.

Tabelle 3.4.2: Soziale Folgewirkungen der touristischen Entwicklung
Quelle: Eigene Ausarbeitung nach SCHARPF 1998, S. 19 f.

Tabelle 3.4.2 zeigt die sozialen Folgen einer massentouristischen Entwicklung, zu denen vor allem der Verlust an Mitbestimmung an der touristischen Entwicklung der Destination und der Verlust an soziokultureller Identität gehört. Außerdem sinkt in den meisten Fällen durch Touristenströme und deren ökonomische und ökologische Folgewirkungen die Lebensqualität der Einheimischen, was nur zu einem gewissen Grad durch eine Verbesserung der örtlichen Infrastruktur und deren Mitbenutzung durch die einheimische Bevölkerung wettgemacht werden kann.

Zudem führen negative ökonomische und ökologische Wirkungen auch dazu, dass zukünftige Generationen die Folgen der Tourismusentwicklung tragen müssen ohne selbst davon profitiert zu haben.
Eine nachhaltige Tourismusform sichert dagegen das Recht auf Selbstbestimmung in der Region und erhält die soziokulturelle Identität der Gesellschaft, da das Kulturgut gezielt gefördert und Touristen zugänglich gemacht wird. Schließlich führt eine nachhaltige Tourismusentwicklung zu höherer Lebensqualität, von der auch nachfolgende Generationen profitieren werden.

Tabelle 3.4.3: Ökologische Folgewirkungen der touristischen Entwicklung
Quelle: Eigene Ausarbeitung nach SCHARPF 1998, S. 19 f.

Aus Tabelle 3.4.3 gehen die ökologischen Folgewirkungen des Massentourismus hervor, zu denen vor allem Verbrauch, Zerstörung, Zersiedelung und Versiegelung der Landschaft gehören. Zudem können durch den erhöhten Wasser- und Energieverbrauch Engpässe entstehen und eine Übernutzung dieser Ressourcen resultieren.
Auch die Entsorgungskapazitäten aufstrebender touristischer Destinationen sind in der Regel nicht auf eine solche Menge an Abfallprodukten eingestellt, sodass in vielen Regionen Probleme bei der Müllentsorgung, sowie Luft- und Wasserverschmutzung die Folge sind.
Ein nachhaltiges Tourismuskonzept verhindert dagegen eine Übernutzung der Ressourcen der Destination, lässt nur minimale Veränderungen der Landschaft zu und strebt die Erhaltung von ökologischer Vielfalt und der natürlichen Kulturlandschaft durch ein Leben und Wirtschaften im Einklang mit der Natur an. Zugleich bietet eine zugängliche und intakte Umwelt die Möglichkeit von Umweltbildungsangeboten für interessierte Touristen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine massentouristische Ausrichtung der Tourismuskonzeption einer Destination zwar kurzfristig Beschäftigungs- und Wertschöpfungseffekte als Vorteile bringt, aber die Nachteile für Wirtschaftsstruktur, Gesellschaft und Umweltqualität bei weitem überwiegen.
Zudem fehlen auf La Palma Angebotsaspekte, durch die sich viele der südeuropäischen Massendestinationen profiliert haben. Hierbei sei vor allem auf den Mangel an Sandstränden und Badestellen, die im Vergleich ungünstigeren klimatischen Verhältnisse, den Mangel an kommerzieller Freizeitinfrastruktur und die Mängel in der Erreichbarkeit der Insel hingewiesen.

Da die Insel La Palma gerade im Bereich der natürlichen und kulturellen Attraktivität über ihre Kernkompetenzen verfügt, kann für La Palma nur ein, aber dafür besonders bedeutendes, Oberziel angeraten werden: Eine an den Prinzipien der Nachhaltigkeit ausgerichtete Tourismusentwicklung.

In einem weiteren Schritt werden Entwicklungsziele in einzelnen Teilbereichen definiert, die als Strategien zur Erreichung des definierten Oberziels einer nachhaltigen Tourismusentwicklung führen. Zu diesen Teilbereichen gehören nach BIEGER (2002, S. 302) der Kompetenzauftrag, der Umgang mit dem Umfeld, die Kooperationen, der Markt- Leistungs-Auftrag und die Finanzierung und Wertschöpfung.
Aus den aufgestellten Strategien können anschließend Maßnahmen abgeleitet werden, die in Richtung des Strategieziels wirken und ebenfalls Eingang in das Leitbild finden.

Tabelle 3.4.4: Entwicklungsziele in Teilbereichen der Leitbildplanung
Quelle: Eigene Ausarbeitung

Zusammengefasst lässt sich aus den vorangegangenen Überlegungen folgendes Leitbild für die Insel La Palma aufstellen:

1. Wir sind eine Destination mit einem außergewöhnlichen naturräumlichen Angebot. Wir wollen dieses Potential nutzen und erhalten.

2. Die Insel La Palma verfügt über eine einzigartige natürliche Attraktivität. Die Sicherung der natürlichen Attraktivität La Palmas soll die wichtigste Herausforderung der zukünftigen touristischen Entwicklung darstellen. Dies soll eine Gemeinschaftsaufgabe der Bevölkerung, des Destinationsmanagements und aller Glieder der touristischen Dienstleistungskette sein.

3. Die Destination La Palma verfügt über ein besonderes Profil innerhalb der Tourismusregion der Kanarischen Inseln. Die Kernkompetenzen der Insel sollen in den Mittelpunkt des touristischen Angebots und der Marketingaktivitäten gerückt werden.

4. Der Tourismus soll als notwendiges wirtschaftliches Standbein anerkannt werden, er soll jedoch zwingend umwelt- und sozialverträglich gestaltet sein.

5. Eine Weiterentwicklung La Palmas ist nur gemeinsam zu erreichen. Die Bevölkerung, das Destinationsmanagement und alle Glieder der touristischen Dienstleistungskette sollen durch verbesserte Kommunikation und Information an der Zukunftsentwicklung aktiv mitarbeiten.

6. Die Marktstellung der Insel La Palma soll gesichert werden. Quantitatives Ziel der zukünftigen Entwicklung soll die Festigung und der moderate Ausbau von Marktanteilen gegenüber konkurrierenden Destinationen sein.

7. Der Gast soll im Mittelpunkt der zukünftigen touristischen Entwicklung stehen. Die Verbesserung der Servicequalität und Kundenorientierung soll die Basis für eine höhere Kundenzufriedenheit, eine längere Aufenthaltsdauer und die Gewinnung von Stamm- und Neukunden bieten.

8. Den steigenden Ansprüchen des Gastes soll Rechnung getragen werden. Eine laufende Verbesserung des touristischen Angebots unter Orientierung an aktuellen Trends soll Gemeinschaftsaufgabe des Destinationsmanagements sowie aller Glieder der Dienstleistungskette werden.