Wetter:
Zu warm und zu trocken könnte der Dezember ganz einfach klassifiziert werden, aber so schnell und einfach werde ich den Monat nicht abhandeln. Die Niederschlagsmengen im Aridanetal und auf einer Höhe von 510 Meter war lediglich 32 Millimeter, für einen Dezember ein lächerlicher Wert. Die Höchsttemperatur war am 13. Dezember 28,4 Grad und die niedrigste 11,2 Grad. Geprägt wurde der Dezember von der winterlichen Instabilität, die da heißt, das mächtige nordatlantische Hoch gerät immer wieder ins taumeln und ist nicht so reviertreu wie im Sommer, wo es sämtliche Tiefausläufer so weit in den Norden drückt, dass wir keinen Regen abbekommen.
Auch wenn ich mich dabei immer wiederhole, erst wenn das Azorenhoch Platz macht oder schwächelt, können Tiefausläufer aus westlichen Richtungen uns erreichen. Ob diese dann auch der Insel einen Besuch abstatten ist deswegen auch noch nicht klar, seit Delta tummelten sich einige, aber sehr schwach ausgeprägte Tiefs westlich von uns auf dem Atlantik. Mal drückte aufkommender Hochdruck die Tiefs wieder zur Seite, mal waren die Tiefs nichts mehr als eine lose Ansammlung von Wolkenbänken, die dann nur lokal Niederschläge hinterließen. La Palma blieb dabei meist außen vor, die anderen Kanareninseln hatten deutlich mehr Regen abbekommen. Das hätte aber auch anders kommen können, wo diese sich in Auflösung befindlichen Tiefs auf die Kanaren treffen, das können dann nicht mal die Amerikaner vorhersagen. Ein Regenradar könnte da von großem Nutzen sein, das staatliche meteorologische Institut hat eines für Tenerife versprochen.
Die milden Temperaturen und der viele Regen vom Oktober haben viele Mandelbäume bereits zu Blühen angestiftet. Es sind aber immer nur einzelne Exemplare, die sich da bereits Anfang des Monats in ihrer Pracht zeigen, das ist ein skurriles Bild, ein Baum blüht und zwanzig drum herum stehen noch dürr und saftlos in der Landschaft. Auf dem höchsten Berg unserer Insel, dem Roque de los Muchachos gab es zwar bereits Frost und Reif, der erste Schnee ist aber noch nicht gefallen. Das könnte sich in den ersten Tagen des Januar aber ändern, der Ende Dezember aufgekommene Hochdruck könnte den Berg bald weiß einfärben.
Tourismus:
Jammern aller Orte, der so sicher geglaubte Winter enttäuscht Hoteliers wie den Ferienhaussektor gleichermaßen. Weihnachten und Neujahr, eigentlich eine feste Bank für 100% Auslastung, hinterlassen Sorgenfalten im gesamten Sektor. Hatten wir es im November noch mit einem hausgemachten Problem zu tun, nur ein paar Gäste mehr, aber viele Betten mehr, sinken die Zahlen der ausländischen Besucher erstmalig wieder nach langem Aufwärtstrend. Hilflose Politiker versuchen schönzureden und verteilen die Schuld an andere Umstände. Die Opposition bricht über den armen Tourismusrat herein und macht ihn für die Situation verantwortlich.
Dabei liegt weder Schuld noch Unschuld bei den Lenkern, der Tourismus an sich unterliegt Schwankungen und wir sollten nicht so tun, als genüge es möglichst viele Betten aufzustellen, die Leute werden schon kommen. Natürlich haben die Politiker nun Angst, ihre ganze Träumerei von hawaiianischen Zuständen könnte sich nun in Luft auflösen und wie steht man denn vor möglichen Investoren da, wenn man Zahlen präsentieren muss, die nicht gerade von Aufschwung sprechen. Es gibt noch einen weiteren Faktor, das Wetter im letzten Winter, angefangen im Dezember bis Februar dieses Jahres war so was von kalt und regnerisch, dass wir einige Stammgäste an andere Destinationen verloren haben. Wer damals 14 Tage nicht wandern konnte, oder sich in Eskimomontur auf dem Rad durch den Regen gequält hat, der wird sich beim Aussuchen seines Winterurlaubsgebietes noch daran erinnern. Dieser Dezember hatte zwar wieder ein ganz anderes, liebliches Wetterkleid an, aber kann man´s wissen?
Diese Zäsur kann heilsam sein, wir brauchen viel mehr Mut zur Selbstkritik, um unseren Weg im Tourismus nicht nur zu finden, sondern auch konsequent zu gehen. Wir können nur Nischen belegen und müssen ganz weit weg von großen Strömungen und "Hypes" unsere Stärken und Schwächen analysieren. Dazu noch die Frage zulassen, wie viel und welcher Tourismus tut uns gut und vielleicht auch manchmal den Mut zu fassen Nein zu sagen, das können wir nicht - das haben wir hier nicht. Wir sind keine Badeinsel, der Jet-Set wird sich nie bei uns tummeln, wir sprechen keine fünf Sprachen, tanzen keinen Flamenco und trinken keinen Sangría und schon gar nicht aus Eimern.
Wo liegen also unsere Stärken? Auch ganz einfach, vor der Haustür und in den Menschen dieser Insel. Beides ist absolut nicht austauschbar, den meisten Gästen wird sich diese Gesellschaft in den kurzen 14 Tagen ihres Aufenthaltes vielleicht nicht erschließen, die Landschaft aber wohl. Weltbiosphärenreservat, die ganze Insel! Das haben wir sogar schriftlich und glauben das mit Golfplätzen und Großhotels betonieren zu müssen? La Palma war immer eine bescheidene Insel, mit bescheidenen Menschen und alles was unseren Rahmen und Möglichkeiten sprengt, das tut uns nicht gut oder wird doch nur von anderen vermarktet. Das "bisschen" was wir haben, ordentlich an die paar Leute gebracht, die solche Bescheidenheit und Natur suchen, dann haben wir und unsere Besucher schon gewonnen.
Ganz interessant die Bewegungen der einzelnen Passagieraufkommen nach Herkunftsflughäfen. Ich werde diese Statistiktabellen fortführen, dann sieht man auch später wieder im Jahr den Wechsel zum internationalen Tourismus. Ein ganz strittiger Punkt ist immer, wie viele der Passagiere in den innerkanarischen Flügen sind "Touristen" und wie viele sind notwendige Flüge weil man auf einer anderen Insel etwas zu erledigen hat. Die Inselregierung gibt an, dass 30% aller Reisenden in den Maschinen Touristen sind. Diese Zahl ist, außer vielleicht in den beiden traditionellen Urlaubsmonaten Juli und August viel zu hoch angesetzt. Ich gehe nach meiner Erfahrung davon aus, dass in den anderen Monaten nicht mal 10% der Reisenden echte Touristen sind.
Innerkanarische Flüge
Abflughafen | Okt 2004 | Okt 2005 | Saldo | Nov 2004 | Nov 2005 | Saldo |
Tenerife Nord | 46.825 | 49.163 | + 2.338 | 43.147 | 46.915 | + 3.768 |
Gran Canaria | 7.087 | 9,191 | + 2.104 | 5.677 | 7.952 | + 2.275 |
Lanzarote | 917 | 56 | - 861 | 431 | 969 | + 538 |
El Hierro | 342 | 297 | - 45 | 251 | 238 | - 13 |
Tenerife Süd | 620 | 784 | + 164 | 638 | 613 | - 25 |
Fuerteventura | 70 | 656 | + 586 | 541 | 606 | + 65 | >
Summen | 55.861 | 60.147 | + 4.286 | 50.685 | 57.293 | + 6.608 |
Der interinsulare Flugverkehr wächst weiter, aber nicht mehr so schnell.
Flüge vom spanischen Festland
Abflughafen | Okt 2004 | Okt 2005 | Saldo | Nov 2004 | Nov 2005 | Saldo |
Madrid Barajas | 6.319 | 7.212 | + 893 | 3.909 | 4.231 | + 322 |
Barcelona | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Bilbao | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Summen | 6.319 | 7.212 | + 893 | 3.909 | 4.231 | + 322 |
Kein Charter mehr vom spanischen Festland, nur noch die Iberia aus Madrid
Flüge aus Mitteleuropa
Abflughafen | Okt 2004 | Okt 2005 | Saldo | Nov 2004 | Nov 2005 | Saldo |
Düsseldorf | 2.730 | 2.205 | - 525 | 2.838 | 1.960 | - 878 |
München | 1.995 | 1.362 | - 633 | 5.358 | 5.446 | + 88 |
Amsterdam | 2.950 | 3.308 | + 358 | 3.982 | 4.480 | + 498 |
Frankfurt | 2.138 | 1.924 | - 214 | 3.281 | 3.319 | + 38 |
Hamburg | 1.382 | 455 | -927 | 1.515 | 1.144 | - 371 |
Brüssel | 1.127 | 766 | - 361 | 525 | 800 | + 275 |
Berlin | 644 | 795 | + 151 | 926 | 1.029 | + 103 |
Stuttgart | 674 | 1.328 | + 654 | 2.638 | 3.506 | + 868 |
Münster | 404 | 482 | + 78 | 0 | 0 | 0 |
Hannover | 0 | 518 | + 518 | 553 | 186 | - 367 |
Bremen | 0 | 0 | 0 | 329 | 327 | - 2 |
Friedrichshafen | 0 | 0 | 0 | 292 | 327 | + 35 |
Mailand | 0 | 272 | + 272 | 143 | 155 | + 12 |
Nürnberg | 0 | 1.451 | + 1.451 | 2.509 | 2.506 | - 3 |
Leipzig | 0 | 638 | + 638 | 0 | 0 | 0 |
Summen | 14.044 | 15.504 | + 1.460 | 24.899 | 25.185 | + 296 |
Nur noch ganz bescheidener Zuwachs gegenüber dem letzten Jahr.
Alle Gäste von Gabelflügen werden dem deutschen Flughafen zugeordnet von dem aus es endgültig nach La Palma geht. Wer also von Münster über Nürnberg zu uns fliegt, wird eben mal zum Franken mutiert.
Jede Statistik hat ihre Fehlerquote, die Zahlen stammen jedoch von der staatlichen Flughafenbetreibergesellschaft "AENA".
Gastronomie:
Das kulinarische Kleinod OVEJA NEGRA in Tazacorte (von Jochen Bachsteffel im Dezember 2005)
Der geübte Leser dieser Seite ist sich natürlich sofort darüber im klaren, dass dies nicht von Mathias geschrieben worden sein kann - dem bekennenden Freund der kanarischen Küche und glühenden Lokalpatrioten von El Paso .
Unseren Wunsch, er möge einmal etwas schreiben über dieses zauberhafte kleine Restaurant, beantwortete er regelmässig mit der Aufforderung: Schreib"s doch selber ! Und heute hat es mich erwischt. Ich habe ein ruhiges, sonniges El Paso verlassen um in Pto. Naos Volleyball zu spielen. Nie wieder schimpfe ich über den Wind in El Paso !!
Hier sitze ich nun - die Armas Fähre schaukelt gefährlich nah am Strand vorbei - und halte mein Weizenbier fest. Richtig gelesen, ich halte mein Bier fest, da ein stürmischer Wind aus Südwest alles davon bläst, was nicht niet - und nagelfest ist.
Von Volleyball natürlich keine Spur, so nutze ich die Zeit und eine freie Hand ( Sie wissen schon - mein Bierglas ! ), um diese kleine Hommage zu schreiben.
Als begeisterter Gourmet und Kenner der hiesigen kulinarischen Angebote freut es mich besonders, dass dieses kleine Restaurant in der " Fussgängerzone " von Tazacorte existiert. Das Oveja Negra vereint das einfache Ambiente eines typisch palmerischen Stadthauses mit den Köstlichkeiten ausschliesslich frisch zubereiteter Gerichte auf höchstem Niveau! Georg, der Chef des deutsch-französisch-palmerischen Familienunternehmens kann auf viele Jahre Berufserfahrung - darunter auch in verschiedenen Sterne Lokalen - aufbauen und verwirklicht seine Gerichte fast ausschliesslich mit den hier angebotenen frischen Produkten. Ein Pulpocarpacchio, der Orangensalat mit gratinierten Ziegenfrischkäse oder das Rinderfilet in Kartoffelmantel mit Kräuterkruste sind nur einige Beispiele der kleinen, vielseitigen Karte. Auf Wunsch und nach Vorbestellung sind den kulinarischen Möglichkeiten nur die Grenzen der Verfügbarkeit der Zutaten gesetzt. Erfreulicherweise hält sich das Preisniveau dabei absolut im Insel-Rahmen .
Doch zurück zu Mathias. Unsere Geheimverhandlungen mit den Haushaltsvorständen der Fam. Siebold (allesamt weiblich oder wenigstens "neutral") sind schon soweit gediehen, dass eine Zwangsverschleppung von Mathias in das Oveja Negra wohl unmittelbar bevorsteht. Über kurz oder lang ist daher mit einem Erfahrungsbericht dieser Geiselnahme aus seiner Feder zu rechnen.
Zehnter Teil der Diplomarbeit von Lars Gerhardts.
Alle Graphiken und Photos und auch der Text unterliegen dem Copyright von Lars Gerhardts. Ich musste einige Graphiken in Größe und Format ändern um diese für die Seite passend zu machen.
3 Optionen einer nachhaltigen Tourismusentwicklung auf
La Palma
3.6 Marketinggestaltung
Die erarbeiteten Strategien für das Marketing der Insel bilden die Grundlage für die konkrete
Ausgestaltung von Marketingmaßnahmen. Dabei ist darauf zu achten, dass Marketinginstrumente nicht isoliert voneinander oder isoliert von den festgelegten
Grundstrategien angewendet werden. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll ein aufeinander
abgestimmtes, optimales Marketing-Mix festzulegen (vgl. FREYER 1999, S. 404 f.).
Dieses Marketing-Mix besteht in der Regel aus vier Bausteinen:
- Produktpolitik
- Preispolitik
- Distributionspolitik
- Kommunikationspolitik
3.6.1 Produktpolitik
Ziel der Produktpolitik ist die Gestaltung des in einer Destination vorhandenen
Leistungsangebotes gemäß den zuvor festgelegten Zielen (vgl. FREYER 1999, S. 420; S.
465).
Dabei setzt sich die zu verfolgende Produktpolitik aus drei verschiedenen Ebenen
zusammen, die in ihrer Gesamtheit ein adäquates Produkt-Mix ergeben.
Erste Betrachtungsebene ist hierbei die Leistungskette, d.h. die Reihung touristischer
Dienstleistungen, aus der sich das Gesamtprodukt Urlaub zusammensetzt.
Ferner sollen die Leistungsebenen der Produktpolitik betrachtet werden: Zum einen die
Ebene der Kernleistungen und zum anderen die der Zusatzleistungen innerhalb des
touristischen Angebots.
Anschließend wird auf die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der
Produktpolitik eingegangen und gleichzeitig die Grenze der Produktpolitik im
Destinationsmarketing aufgezeigt.
Abgeleitete Handlungsbedarfe für La Palma sollen dann abschließend diskutiert werden.
Leistungskette
Bei Betrachtung des Gesamtproduktes Urlaub
ist festzustellen, dass sich dieses aus einer
ganzen Reihe unterschiedlicher touristischer Leistungen sowie auch unterschiedlicher
Leistungsträger zusammensetzt.
Weiterhin bleibt festzustellen, dass die Leistungserstellung des Produktes Urlaub sich nicht
auf den eigentlichen Aufenthalt im Zielgebiet beschränkt. Vielmehr bildet der Aufenthalt in
der gebuchten Destination nur das Mittelstück, die Prozessphase, der Leistung Urlaub . Die
Leistungserstellung beginnt jedoch bereits bei der Planung der Reise, zieht sich über ihre
Buchung bis zur Anreise zum Urlaubsort. Diese Phase, die vor dem Reiseantritt liegt, wird
als Potentialphase bezeichnet. Die Leistungserstellung endet auch nicht mit der Abreise des
Gastes, sondern umfasst weitere Nachleistungen, die zum Umfang der Ergebnisphase
gehören (vgl. FREYER, 1999, S. 428).
Erster Baustein im Rahmen der Potentialphase, also der Phase, in der der Gast noch nach
einem geeigneten Urlaubsziel sucht, sind vertrauensbildende Maßnahmen. Diese sollen den
Reisenden davon überzeugen, die eigene Destination einer konkurrierenden vorzuziehen.
Diese Maßnahmen stehen im engen Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik der
Destination und sollen den potentiellen Gast zum einen von der Leistungsfähigkeit, der
Attraktivität und der Sicherheit der Destination und zum anderen von den immateriellen
positiven Wirkungen des Urlaubs überzeugen.
Diese Überzeugungsarbeit sollte im Falle einer Ferndestination vor allem durch einen
überzeugenden Internetauftritt geleistet werden, da sich dieser Informationsweg bei
Urlaubsreisenden immer mehr verbreitet. Diesbezüglich bestehen auf La Palma jedoch noch
eindeutige Verbesserungsmöglichkeiten.
Das in der Potentialphase aufgebaute Vertrauensverhältnis und Kompetenzbild der
Destination sollte sich über alle Urlaubsphasen hin verlängern, um Enttäuschungen beim
Gast zu vermeiden und ihn so als Stammkunden und Referenzperson für neue Kunden zu
gewinnen.
In diesem Zusammenhang ist auch die Markenpolitik einer Destination anzusiedeln, die es
zur Aufgabe hat, einerseits eine Wiedererkennung der Destination unter konkurrierenden
Angeboten zu ermöglichen und andererseits dem potentiellen Kunden ein Gefühl von
Vertrauen und Sicherheit in Bezug auf die angebotenen Leistungen und ihre Qualität zu
geben. Beim Destinationsmarketing besteht die Schwierigkeit, dass das zu bewerbende
Produkt Urlaub ein immaterielles und damit nicht sichtbares ist.
Aus diesem Grund bedient sich die Markenpolitik vor allem der Namensgebung und der
Markenzeichen und -designs.
Bei der Namensgebung steht ein hoher Wiedererkennungswert im Vordergrund der
Überlegungen. Dazu kommen jedoch auch die Eigenschaft der Unverwechselbarkeit mit
konkurrierenden Marken und Namenszusätze, die Assoziationen mit dem Produkt enthalten
können.
Für die Insel La Palma existiert bereits der Markenname La Palma
la isla bonita , der den
Namen der Destination enthält und auch eine Produktassoziation - die schöne Insel -
signalisiert und damit auf die natürliche Attraktivität der Insel abzielt.
Als problematisch ist lediglich der Name der Insel anzusehen, der immer wieder
Verwechslungen mit Palma de Mallorca einerseits und Las Palmas auf Gran Canaria
anderseits verursacht. Dies führte in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts des
Öfteren dazu, dass Reisende auf die Insel kamen, die ihren Urlaub eigentlich auf Mallorca
oder Gran Canaria verbringen wollten.
Der Bekanntheitsgrad der Insel soll sich in den letzten Jahren jedoch erhöht haben und
damit die Zahl der Verwechslungen zurückgegangen sein. Noch immer ist jedoch eine
eindeutige Produktidentifikation schwierig, was allerdings nur durch einen noch höheren
Bekanntheitsgrad zu ändern ist.
Im optischen Bereich spielt das Vorhandensein eines Markenzeichens und eines
einheitlichen Designs, das dem Gast eine eindeutige Identifikation des Produktes ermöglicht,
im Zusammenhang mit der beworbenen Destination eine große Rolle. Das Markenzeichen
der Insel La Palma ist ein stilisiertes Abbild des Inselkörpers, welches sich aus einer Linie mit
mehreren Farben zusammensetzt, die die verschiedenen natürlichen Attraktivitätsfaktoren
der Insel widerspiegeln sollen. Dazu gehören das Meer, die Vegetation, die Berge und die
Vulkane.
Auch im Bezug auf das Design wird auf La Palma bereits versucht, eine einheitliches
Corporate Design zu implementieren. So tragen Mitarbeiter der Informationsbüros für
Touristen eine einheitliche Kleidung und auch die Informationsbroschüren, die vom
Patronato de turismo herausgegeben werden, verfügen über eine einheitliche optische
Gestaltung.
Der offizielle Internetauftritt verfügt zwar über das vorgestellte Logo und den Markennamen
auf allen Seiten, zeigt jedoch ansonsten keine Ähnlichkeiten mit den Designlinien der
Broschüren.
Zusätzlich ist es Aufgabe einer Markenstrategie, dem potentiellen Abnehmer einer Leistung
einen mit dem Kauf eines Markenprodukts zusammenhängenden Zusatznutzen zu
suggerieren, der über die Grundleistung Urlaub
hinausgeht. Dieser Zusatznutzen basiert oft
auf emotionaler Ebene. Zum Beispiel Spaß haben, sich Wohlfühlen, etwas Einzigartiges
erleben oder Freude entwickeln. Aber auch Produktqualität, Umweltqualität und Sicherheit
werden vom Gast als Zusatznutzen gewertet.
Ebenso wichtiger Baustein der Potentialphase ist die Bereitstellung des touristischen
Angebots in einer Destination. Dies betrifft sowohl das Vorhandensein und Funktionieren der
zuvor als Werbeargument eingesetzten Attraktionen der Destination als auch die
Bereitstellung von Übernachtungskapazitäten in dem Maße, wie sie zur Erfüllung der
entsprechenden Reservierungen notwendig sind. Da eine zentrale Zimmerreservierung auf
La Palma jedoch noch nicht vorhanden ist, obliegt dieser Baustein eher den
Reiseveranstaltern sowie Privatvermietern.
Zentraler Baustein der Prozessphase, in der die eigentliche touristische Leistung geboten
wird, ist die Servicepolitik. Neben der Erfüllung der gebuchten Grundleistungen der Reise
erwartet der Gast ein hohes Maß an Servicequalität.
Im Rahmen des Destinationsmarketings spielen hierbei vor allem Empfang, laufende
Betreuung und Verabschiedung der Gäste eine Rolle. Auf La Palma wird diese Aufgabe zum
Teil von den Zielgebietsagenturen der Reiseveranstalter übernommen.
Ein nicht unerheblicher Teil der Gäste reist allerdings individuell an, wie die Auswertung der
touristischen Nachfrage gezeigt hat. Darüber hinaus kann die Betreuung seitens der
Zielgebietsagenturen aber auch nicht alle Servicewünsche der Pauschalreisenden
abdecken, was eine starke Servicepolitik seitens des Patronato de turismo unumgänglich
macht.
Dieser Service beschränkt sich derzeit auf die Unterhaltung von Informationsbüros für
Touristen in Santa Cruz de La Palma, Los Llanos, am Flughafen und neuerdings auch in Los
Cancajos, wenngleich dieses Büro nicht vom Patronato de turismo unterhalten wird (vgl. LA
PALMA 14 88, S. 10).
Das vorhandene Serviceangebot umfasst die Herausgabe von eigenen
Informationsbroschüren zum touristischen Angebot der Insel, Informationsbroschüren von
kommerziellen Anbietern touristischer Leistungen und mündliche Auskünfte von Mitarbeitern.
Bezüglich der Mitarbeiter wird Wert auf identische, förmliche Kleidung, soziale Kompetenzen,
Sprachkenntnisse - zumindest der englischen Sprache - und umfassende Kenntnisse über
die Insel gelegt. Ein Grundangebot an Serviceleistungen ist also vorhanden, welches jedoch
verbesserungswürdig erscheint.
Ebenso wichtig für ein Marketing, welches über eine hohe Kundenorientierung verfügen soll,
ist der Umgang mit Reklamationen während und auch nach der Reise.
Liegt eine Diskrepanz zwischen dem Leistungsversprechen im Vorfeld der Reise und dem
tatsächlich vorgefunden Zustand vor, reagiert der Gast mit Unzufriedenheit. Im Falle einer
positiven Aufnahme der berechtigten Beschwerde und einer kurzfristigen Behebung oder
Entschädigung des Mangels lässt sich die Kundenzufriedenheit jedoch wieder herstellen. Ein
Großteil der Kunden wäre im Nachhinein wieder bereit, das entsprechende Produkt zu
buchen.
Anders verhält es sich bei Beschwerden, für die der Gast keinen Ansprechpartner findet oder
die nicht behoben oder entschädigt werden. In diesem Fall führt die Unzufriedenheit zu aktiv
oder passiv geäußerten Beschwerden. Aktiv geäußerte Beschwerden verursachen ein
negatives Image der Destination, während passiv geäußerte Beschwerden zum Abwandern
enttäuschter Gäste führen (vgl. FREYER 1999, S. 439).
Zwar kommt auch hier die Tatsache zum Tragen, dass ein Großteil der Gäste auf La Palma
Leistungen eines Reiseveranstalters in Anspruch nimmt und damit Beschwerden in der
Regel dort geäußert und Mängel im Bedarfsfall durch den Veranstalter behoben oder
entschädigt werden. Dies bezieht sich jedoch fast ausnahmslos auf Beschwerden, die im
direkten Einflussbereich des Veranstalters - so z. B. im Bereich der Beherbergung - liegen.
Beschwerden bezüglich des allgemeinen touristischen Angebots werden zwar gegenüber
den Mitarbeitern der Zielgebietsagenturen geäußert, erreichen jedoch in den seltensten
Fällen die zuständigen Behörden auf der Insel, da zwischen Zielgebietsagenturen und
Patronato de turismo keine Zusammenarbeit besteht, sodass entsprechende
Gegenmaßnahmen nicht zu treffen sind.
Für Individualgäste ist im Anschluss an die Reise keine zentrale Beschwerdeinstanz
vorhanden. Folglich ist auf La Palma auch im Hinblick auf die Beschwerde- und Imagepolitik
einiger Handlungsbedarf vorhanden.
Mit der Abreise des Gastes beginnt die Ergebnisphase, also die Nachbetreuung des Gastes,
der sich nunmehr wieder an seinem Heimatort befindet.
In dieser Phase ist es aus ökonomischer Sichtweise günstiger, geeignete Maßnahmen der
Kundenbindung zu treffen. Denn Aufbau und Erhalt einer Stammkundschaft sind in der
Regel kostengünstiger und erlauben mehr Planungssicherheit für die Destination als
ständige Akquirierung von neuen Gästen (vgl. FREYER 1999, S. 438).
Leistungsebenen
Infolge der Vielzahl an Reisedestinationen, die ein beinahe identisches Produkt offerieren, ist
es für den Kunden zunehmend schwierig, Präferenzen für die eine oder die andere
Destination zu entwickeln. Daher muss sich zwangsläufig die Betrachtungsweise des
touristischen Produkts verändern. Denn die einzige Möglichkeit für eine Destination, sich von
der Masse abzuheben und damit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu
erlangen, besteht darin, dem Kunden einen Zusatznutzen anzubieten, den er an anderer
Stelle nicht bekommt. Daher differenziert das moderne Marketing zwischen dem
touristischen Kernprodukt und dem touristischen Zusatzprodukt.
Das touristische Kernprodukt umfasst die Mindestleistungen einer Reise, also in der Regel
die Vermittlung, Beherbergung, Verpflegung sowie Beförderungsleistungen.
Das Kernprodukt kann allerdings nach FREYER (1999, S. 445) auch als das
Leistungsübliche
verstanden werden. Dies umfasst Leistungen, die Mitbewerber für
gewöhnlich anbieten. Es kann ferner auch als Problemlösung
aus Sicht des Kunden
angenommen werden. Dies bedeutet die Erfüllung der Grundwünsche des Gastes.
Aspekte, die unter die Kernleistungen des touristischen Produkts fallen, sind auf La Palma
vorhanden, sodass an dieser Stelle nur geringer Handlungsbedarf besteht.
Jedoch darf nicht aus dem Auge verloren werden, dass sich die Maßstäbe mit der Zeit
verändern. Dies bedeutet, dass das Kernprodukt immer größer wird, da im Laufe der Zeit
Zusatzleistungen zu Kernleistungen werden, wenn die Mehrzahl der Destinationen sie
anbietet.
Touristische Zusatzleistungen sind Angebote, die über das allgemein Übliche hinausgehen
und damit eine Differenzierung verschiedener Anbieter ermöglichen. Aus ihnen können damit
echte Wettbewerbsvorteile entstehen. Daher richtet sich das moderne Marketing immer mehr
auf das Angebot solcher Zusatzleistungen aus.
Sie lassen sich in zwei unterschiedliche Ebenen untergliedern:
Erstens die Wahrnehmungsebene, auf der sich Leistungen befinden, die mit den Sinnen
wahrnehmbar sind. In Bezug auf das Destinationsmarketing wären hier vor allem
freundliches und zuvorkommendes Personal, ansprechendes Ambiente oder
Aufmerksamkeiten zu nennen.
Zweitens die Vorstellungsebene, die Leistungen umfasst, die das seelisch-geistige Erlebnis
der Reise betreffen. Hierzu gehören Werte wie Glück, Erlebnis, Entspannung, Abenteuer
aber auch die Wünsche nach exotischen Inselträumen und dem Vorfinden einer heilen Welt
(vgl. FREYER 1999, S. 449).
Auf beiden Ebenen ergibt sich für La Palma im Zusammenhang mit der Servicequalität und
Imagebildung ein Handlungsbedarf.
Gestaltungsmöglichkeiten der Produktpalette und Grenzen der Produktpolitik
Ferner obliegt es dem Destinationsmarketing, Einfluss auf die Gestaltung der touristischen
Produktpalette zu nehmen. Hierbei sollte zunächst die vorhandene Angebotsbreite und -tiefe
zusammengefasst und dem Gast ansprechend präsentiert werden. Auf La Palma findet man
diesbezüglich übersichtlich gestaltete Broschüren zum kulturellen Angebot sowie zu
Sportangeboten, insbesondere Wanderangeboten. Zudem ist ein Unterkunftsverzeichnis
vorhanden. Das Angebot an Autovermietungen, Gastronomiebetrieben und
Freizeiteinrichtungen wurde in Listen zusammengestellt, die dem Gast wenig ansprechend
als kopierte Blätter zur Verfügung gestellt werden.
Anschließend gilt es, die gewünschte Breite und Tiefe des Angebots zu bestimmen, wobei
sich diese an natürlichen Ressourcen und der tatsächlichen Nachfrage orientieren sollten.
Ebenso sollten Überlegungen angestellt werden, wie die Angebotspalette in qualitativer
Hinsicht ausgerichtet sein sollte, um der anvisierten Zielgruppe am ehesten gerecht zu
werden und wie die Gestaltung der Angebotspalette der angestrebten Positionierung
gegenüber der Konkurrenz dienlich sein kann. Auch in diesem Bereich ergibt sich auf La
Palma ein Handlungsbedarf.
Einschränkend soll an dieser Stelle angemerkt werden, dass es dem Marketingträger einer
Destination nur schwer möglich ist, Einfluss auf alle Elemente des touristischen Angebots zu
nehmen. So ist ein Einfluss auf die natürlichen Angebotsfaktoren nur durch eine Steuerung
von Umweltschutz und Landschaftsnutzung möglich.
Elemente des abgeleiteten touristischen Angebots befinden sich in der Regel unter
privatwirtschaftlicher Führung, sodass es sich auch hier seitens des Marketingträgers als
schwierig erweist, Einfluss auszuüben. Dennoch sollen nachfolgend Möglichkeiten einer
verbesserten Zusammenarbeit diskutiert werden, um diese Schwierigkeit teilweise zu
umgehen.
3.6.1.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf
Die zuvor aufgezeigten Gestaltungsmöglichkeiten der Produktpolitik haben bei zahlreichen
Aspekten Handlungsbedarf auf der Insel La Palma offen gelegt.
Zunächst sollte zum Zweck der Gästeinformation und vertrauensbildender Maßnahmen im
Vorfeld der Reise der vorhandene Internetauftritt der Insel grundlegend verbessert werden.
Da dies jedoch zu einem überwiegenden Teil in den Aufgabenbereich der
Kommunikationspolitik fällt, soll hier auf das Kapitel 3.6.4 verwiesen werden, das sich mit
dieser Thematik befasst.
Gleichzeitig sollte für den Gast aber auch ergänzend die Möglichkeit bestehen, über das
Informationsangebot des Internetauftritts hinaus einen Ansprechpartner zu erreichen, der in
der Lage ist, Detailfragen zu beantworten. Dies wäre im Rahmen einer Hotline denkbar, an
die sich der Gast in seiner Landessprache wenden kann.
In der Prozessphase des Urlaubs wäre die Gästebetreuung seitens des Patronato de turismo
verbesserungsfähig. Dies leitet sich daraus ab, dass der Gast mit zunehmender
Reiseerfahrung höhere Ansprüche an Reiseleistungen stellt, was hier vor allem das
angebotene Maß an Servicequalität betrifft.
Die Serviceleistungen sollten über Grundleistungen und solche Leistungen, die schon fast
zum Standard gehören (erwartete Leistungen), hinausgehen und dem Gast Angebote
offerieren, die er als nicht selbstverständlich, aber sehr angenehm empfindet (erwünschte
Leistungen). Im besten Fall sollten sogar Leistungen geboten werden, die der Gast
überhaupt nicht erwartet und die dadurch Begeisterung auslösen (Unerwartete Leistungen)
(vgl. FREYER 1999, S. 456).
Zudem können durch entsprechende Zusatzleistungen sowohl auf der Wahrnehmungsebene
als auch auf der Vorstellungsebene beim Gast bestimmte Gefühle erzeugt werden. So zum
Beispiel das Gefühl, willkommen zu sein, Gastfreundschaft zu erleben, sich wohl zu fühlen
oder umsorgt zu sein, was den Urlaub für ihn zu einem einmaligen, unvergesslichen Erlebnis
macht.
Gerade durch die kleinteilige Struktur des touristischen Gewerbes auf La Palma wäre eine
persönliche Gästebetreuung und eine hohe Servicequalität mit einfachen Mitteln zu
gewährleisten, was sich letztendlich in einem positiven Image der Destination sowie einer
wachsenden Zahl an Stammkunden niederschlagen wird.
An dieser Stelle bleibt noch anzumerken, dass es oftmals die kleinen Details sind, die dem
Gast ein angenehmes Gefühl vermitteln. Diese sind dadurch in der Regel relativ
kostengünstig zu realisieren.
Die Notwendigkeit einer solchen erweiterten Serviceleistung beginnt bereits mit der Anreise
des Gastes, erstreckt sich über dessen gesamten Aufenthalt und endet mit der Abreise.
Auf La Palma steht am Anfang des Aufenthalts das Betreten der Gepäckabfertigungshalle, in
der sich auch der rückwärtige Schalter des Informationsbüros für Touristen des Patronato de
turismo befindet.
Schon an dieser Stelle könnte dem Gast ein positives Gefühl des Willkommenseins gegeben
werden. Ohne die bestehende Ordnung der Abfertigungshalle zu verändern, würde bereits
ein Schild mit der Aufschrift Bienvenido a la Palma! , welches gut sichtbar im
Eingangsbereich der Halle angebracht sein sollte, dem Gast ein Gefühl der
Gastfreundschaft, des Willkommenseins und der Authentizität vermitteln.
Eine weitaus größere Wirkung hätte in diesem Zusammenhang ein persönlicher Empfang
der Gäste - zumindest bei Ankunft von Charterflügen.
Hierzu ist zunächst anzumerken, dass sich zwar der rückwärtige Schalter des Büros des
Patronato de turismo in der Abfertigungshalle befindet, dieser aber unauffällig und abseits
der wartenden Gäste gelegen ist. Zudem bedingt der Aufbau des Schalters, bei dem der
Gast durch eine Glasscheibe vom Servicemitarbeiter getrennt ist, einen sehr unpersönlichen
Bedienungscharakter.
Nachdem die Gepäckstücke vom Gast in Empfang genommen wurden, verlässt der Gast
meist auf direktem Wege das Flughafengebäude, ohne große Notiz vom Hauptschalter des
Patronato de turismo in der Abfertigungshalle zu nehmen.
Besser wäre hier ein persönlicher Empfang durch einen Servicemitarbeiter bereits am
Eingang der Gepäckabfertigungshalle. Dieser könnte sich dort frei bewegen oder aber an
einem mobilen Stand stehen und an dieser Stelle einerseits schon Servicepräsenz zeigen
und andererseits die Wartezeit der Gäste nutzen, um dem Gast als erster Ansprechpartner
zu dienen oder grundlegendes Informationsmaterial auszuhändigen. Für weitergehende
Informationen könnte dann an den Hauptschalter verwiesen werden.
Als eine grundlegende Informationsquelle könnte an dieser Stelle die Erstellung einer
Informationsbroschüre zum Urlaub auf La Palma dienen.
Als Inhalt dieser Broschüre wäre es denkbar, nach einigen Worten der Begrüßung dem Gast
praktische Informationen zur Gestaltung seines Aufenthalts auf der Insel an die Hand zu
geben.
Dazu gehören zunächst kurze Hinweise zu Ärzten, Öffnungszeiten, Informationsbüros für
Touristen, ÖPNV, Souvenirs, Post, Telefonieren und Verkehrsregeln. Des Weiteren wäre ein
kleiner Sprachführer für die wichtigsten Situationen im Laufe des Aufenthalts sicher hilfreich.
Ferner wäre es sinnvoll, eine Kurzbeschreibung jedes Ortes der Insel, eine Auflistung mit
Kurzbeschreibung der Freizeiteinrichtungen und Strände, eine Auflistung der
gastronomischen Betriebe auf der Insel, eine Übersicht über die Autovermietungen, jeweils
kurze prägnante Informationen zur kulturellen und natürlichen Attraktivität der Insel und
Informationen zum Wandern mit einigen Tourenbeschreibungen sowie einer Übersichtskarte
der Insel zusammenzustellen.
Damit könnten die derzeit verteilten kopierten Blätter zu Gastronomie, Autovermietung und
Freizeitangeboten ersetzt werden, welche beim Gast keinen guten und ansprechenden
Eindruck hinterlassen. Zudem erhält der Gast Basisinformationen über die kulturelle und
natürliche Attraktivität der Insel.
Diese ist zwar in den vorhandenen Broschüren sehr anschaulich und umfassend dargestellt,
allerdings kann davon ausgegangen werden, dass kaum ein Gast über das Interesse und die
Zeit verfügt, eine 30-seitige Broschüre zum Thema Volkstümliche Feste zu lesen, zumal
diese nach Aussagen der Zielgebietsagenturen ohnehin nicht gerade im Mittelpunkt des
Gästeinteresses stehen.
Mit dieser Broschüre, die jeder Reisegruppe bei Ankunft überreicht werden könnte, würde
ein umfassender Leitfaden geschaffen, der alle Informationen enthält, die der
Durchschnittsurlauber benötigt.
Aus der Herstellung einer solchen Broschüre würden höhere Kosten resultieren, als dies
beim momentanen Vorgehen der Fall ist. Allerdings würde diese beim Gast einen wesentlich
besseren Eindruck hinterlassen als eine Blättersammlung. Daneben könnte mit der
Überreichung direkt bei Ankunft sichergestellt werden, dass der Gast von Anfang an über das gesamte touristische Angebot der Insel informiert ist. Damit könnte zum einen die
Besucherfrequenz der Freizeiteinrichtungen erhöht werden, zum anderen würde sich die
Besucherzufriedenheit angesichts der Kenntnis eines umfassenden Angebots erhöhen.
Weiterer Bestandteil einer solchen Broschüre könnte ein kurzer Fragebogen zur
Gästezufriedenheit sein. Neben einigen generellen Fragen zur Zufriedenheit mit dem
Aufenthalt auf der Insel und der Abfrage von Verbesserungsvorschlägen könnten an dieser
Stelle einige persönliche Daten des Gastes, zumindest aber dessen Heimatadresse
abgefragt werden. Einen zusätzlichen Anreiz könnte dabei ein eingebundenes Gewinnspiel
schaffen, an dem der Gast mit Abgabe des Bogens bei der Abreise automatisch teilnimmt.
Diese Evaluation bietet mehrere Vorteile. Zunächst wird beim Gast das Gefühl erzeugt, dass
man sich um ihn bemüht und seine Meinung ernst nimmt. Dies kann sich positiv auf das
Gesamtbild der Reise und damit auf spätere positive Empfehlungen oder eigene
Wiederholungsabsichten auswirken. Weiterhin gelangt man mit den abgegebenen
Statements zu einer groben Übersicht über die Gästezufriedenheit, ohne sich dafür anderer
Marktforschungsinstrumente bedienen zu müssen, die aufwändiger und teurer wären.
Weiterer großer Vorteil dieses Vorgehens ist die Erlangung von Kundendaten, die in einer
Kundendatei gespeichert werden könnten, um sie später in der Werbung für
Direktanschreiben zu verwenden.
Bei der Anreise des Gastes und während des gesamten Aufenthalts sollten die
Informationsbüros für Touristen die Hauptanlaufstelle in allen Servicebelangen sein. Über
alle Serviceleistungen sollte der Gast in der angesprochenen Informationsbroschüre
informiert werden. Gleichzeitig sollten die Büros von außen auffälliger kenntlich gemacht und
im Ort noch besser ausgeschildert werden.
Eine Grundleistung vor allem zu Beginn des Aufenthalts sollte die Vermittlung von Zimmern
und weiteren Zusatzleistungen von Drittanbietern sein. Da die Buchung von Leistungen über
die Informationsbüros jedoch überwiegend in den Bereich der Distributionspolitik fällt, soll
darauf in Kapitel 3.6.3 näher eingegangen werden.
Weiterhin sollten die Büros auch als zentrale Beschwerdeinstanz bezüglich des touristischen
Angebots fungieren. Wie oben bereits angesprochen, erreichen Beschwerden von
Pauschalgästen in der Regel die Mitarbeiter von Zielgebietsagenturen der Veranstalter,
während Individualgäste überhaupt keinen direkten Ansprechpartner haben. Dies führt dazu,
dass Mängel nicht behoben werden können, da die Inselbehörden keine Kenntnis hierüber
erlangen.
Der Gast fühlt sich mit diesen Mängeln alleingelassen, was sich in Unzufriedenheit mit der
Reise niederschlägt.
Daher wirkt es sich günstig auf Gästezufriedenheit und Destinationsimage aus, wenn ein
Beschwerdemanagement aufgebaut wird (vgl. STAUSS/SEIDEL 1996, S. 62).
Der Gast sollte dabei im Rahmen einer Beschwerdestimulierung - zum Beispiel wiederum
mittels angesprochener Informationsbroschüre - ausdrücklich auf sein Recht aufmerksam
gemacht werden, etwaige Beschwerden in den Informationsbüros zu äußern. Nach der
Annahme der Beschwerde sollte diese möglichst zeitnah bearbeitet und der Gast im Falle
einer unberechtigten Beschwerde aufgeklärt und im Falle einer berechtigten Beschwerde
entschädigt oder der Mangel umgehend beseitigt werden.
Darüber hinaus ist sinnvoll, diesen direkten Beschwerdemanagementprozess durch einen
indirekten Prozess zu ergänzen, bei dem die eingegangenen Beschwerden erfasst und
sowohl inhaltlich als auch quantitativ ausgewertet werden. Gleichzeitig sollte in diesem
Bereich die Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses liegen. Dieser Prozess dient einer
nachträglichen Wiederherstellung der Gästezufriedenheit und leistet einen wichtigen Beitrag
zur Imagepolitik, da auf diese Weise positive Empfehlungen erreicht und negative Mund-zu-
Mund-Propaganda vermieden wird (vgl. FREYER 1999, S. 440).
Problemtisch für die Implementierung eines solchen Prozesses ist die mangelnde
Zusammenarbeit zwischen den touristischen Akteuren auf der Insel, die deshalb vorrangig
verbessert werden müsste.
Zurzeit gibt es eine Zusammenarbeit auf der Insel nur im Rahmen des
Entscheidungsgremiums der comisión permanente, welche aus drei Vertretern des
Tourismusgewerbes und drei Vertretern der Inselregierung zusammengesetzt ist.
Die Schwierigkeit bei dieser Kooperation liegt jedoch nach Angaben von Manuel Negro
darin, dass die Vertreter der Inselregierung eher geneigt sind, parteipolitische Interessen zu
vertreten, als sich aktiv und sinnvoll für die touristische Zukunft der Insel einzusetzen, was
eine Entscheidungsfindung erheblich erschwert.
Aus diesem Grunde könnte seitens des Patronato de turismo ein Arbeitskreis initiiert werden,
der in regelmäßigen Abständen zusammenkommt und dem eigene Vertreter, Vertreter des
Tourismusgewerbes sowie Vertreter der Bevölkerung angehören. Diese Einrichtung würde
nicht nur dem Beschwerdemanagement dienlich sein, sondern auch der gesamten
Kooperation im Tourismussektor.
So wäre es in diesem Rahmen möglich, gemeinsame Ziele der Tourismusentwicklung
festzusetzen und ein Arbeiten in diese Richtung seitens aller Akteure sicherzustellen.
Gleichzeitig könnte mit einer stärkeren Einbindung der einheimischen Bevölkerung deren
Akzeptanz bezüglich der touristischen Entwicklung der Insel entscheidend verbessert
werden, was sich wiederum positiv auf Gastfreundschaft und Servicequalität auswirken
würde.
Auch wären im Rahmen einer solchen Zusammenarbeit die Sicherung und Abstimmung
eines einheitlichen Auftretens der Destination nach außen sowie die Abstimmung von
Leistungsangeboten, Servicestandards, Öffnungszeiten und Preisen sowie auch die
einfachere Vermittlung von Leistungen Dritter durch das Patronato de turismo denkbar.
Möglich wäre zudem eine zentrale Marktforschungsinstanz. Diese könnte vom Patronato de
turismo geführt werden und deren Ergebnisse könnten allen Anbietern touristischer
Leistungen kostenpflichtig zur Verfügung gestellt werden. Denn nur die genaue Kenntnis von
Kundenwünschen und Zufriedenheit ermöglicht die Erstellung eines zielgruppenadäquaten
Angebots.
Außerdem würde dieser Bereich eine Einnahmequelle im Falle einer - zu Beginn dieses
Kapitels beschriebenen - Änderung der Organisationsform des Patronato de turismo bilden.
Schließlich wäre durch eine fruchtbare Zusammenarbeit auch die Initiierung von
Fortbildungsmaßnahmen beispielsweise in Bezug auf die Verbesserung der Servicequalität
einfacher zu gestalten.
Aus den angesprochenen Möglichkeiten wird deutlich, dass durch eine verbesserte
Zusammenarbeit der Tourismussektor auf La Palma nur gewinnen kann. Einerseits kann durch eine solche Kooperation sowie das Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel und in eine
gemeinsame Richtung letztendlich die Kundenzufriedenheit erhöht werden, andererseits
lassen sich durch eine effektive Zusammenarbeit auch die Wertschöpfungseffekte auf der
Insel erhöhen.
Im Zuge einer Neuorientierung der Produktpolitik sollten auch Angebotsbreite und -tiefe
sowie deren Qualität einer kritischen Überprüfung unterzogen werden.
Sollen neue Zielgruppen für die Insel gewonnen werden, muss das Angebot den veränderten
Bedürfnissen angepasst werden. Wenn sich die Insel - wie oben vorgeschlagen - auf den
Bereich Gesundheit, Sport und Natur mit einem qualitativ hochwertigen Angebot
spezialisieren will, müssen vor allem in diesen Bereichen neue und veränderte Angebote
geschaffen werden.
Die Angebotsbreite umfasst derzeit Übernachtungsleistungen, gastronomische Leistungen,
kulturelle Angebote, Naturerlebnisangebote, Freizeitangebote und Sportangebote. Die
Angebotstiefe in diesen Produktbereichen fällt recht unterschiedlich aus.
Im Bereich der Übernachtungsleistungen sind auf der Insel Häuser des turismo rural,
Apartmentanlagen, Pensionen und Hotels vorhanden.
Hier wäre es vor allem zur Ansprache gehobener Zielgruppen sinnvoll, das vorhandene
Angebot qualitativ nach oben hin abzurunden. Dabei sollten jedoch die in der touristischen
Situationsanalyse beschriebenen negativen Effekte vermieden werden, wie sie vom
Hotelkomplex La Palma/Taburiente Princess ausgehen, welches momentan das qualitativ
hochwertigste Haus auf der Insel ist.
Daher sollte über kleine hochwertige Hotels auf dem Land nachgedacht werden. Diese
würden mehrere positive Effekte mit sich bringen.
Erstens könnten sie sich - sofern sie klein und im landestypischen Stil gehalten sind - in die
umgebende Landschaft einfügen, ohne diese negativ zu beeinträchtigen.
Zweitens bliebe der persönliche Kontakt zwischen Gast und Vermieter erhalten: Der Gast
würde nicht auf einer austauschbaren Insel , sondern innerhalb gewachsener Tradition leben
und Gastfreundschaft und Kultur des Gastlandes erleben.
Zusätzlicher Effekt kettenunabhängiger Hotelleriebetriebe wäre eine bessere Einbindung in
regionale Wirtschaftsstrukturen, auch im Hinblick auf die Statuten des Biosphärenreservats,
und ein Verbleib der Gewinne auf der Insel, statt eines Abfließens ins Ausland.
Der Bereich der gastronomischen Leistungen setzt sich aus Restaurants im landestypischen
Stil, Touristenrestaurants mit internationaler Küche sowie Bars, Cafés und einigen
Discotheken zusammen. Auch hier wäre eine Abrundung des Angebots nach oben hin
sinnvoll. In diesem Bereich wäre an hochwertige Restaurants zu denken, die allerdings aus
Gründen der Authentizität auch Elemente der kanarischen Küche und eine landestypischer
Ausstattung enthalten sollten.
Das kulturelle Angebot auf der Insel gestaltet sich sehr umfassend. Hierzu zählen eine
Vielzahl an Museen, einige kunsthandwerkliche Werkstätten, zwei Kulturparks, ein Theater
sowie musikalische Veranstaltungen und volkstümliche Feste.
Dieses Angebot ist gemessen an der Besuchernachfrage völlig ausreichend, wünschenswert
wäre jedoch eine Erweiterung der Angebote, bei denen der Gast selbst aktiv werden kann.
Das könnten zum einen Werkstätten sein, die kunsthandwerkliche Kurse für Gäste im
Bereich Keramiktöpferei oder Seidenspinnerei anbieten, andererseits wären auch
traditionelle Tanzkurse oder Feriensprachkurse eine sinnvolle Erweiterung des bestehenden
Angebots für solche Gäste, die das Authentische und den Kontakt zu Einheimischen und
ihrer Kultur suchen.
Die Naturerlebnisangebote der Insel umfassen drei Besucherzentren zu den Themen
Lorbeerwald, Caldera de Taburiente und Vulkanismus sowie Höhlenforschungsangebote und
Schiffsausflugsfahrten mit Wal- und Delfinsuche. Auch in diesem Bereich wäre im Hinblick
auf eine Produktspezialisierung das Angebot zu erweitern.
Denkbar wäre ein Besucherzentrum zu Themen der Meeresökologie, vor allem in Anbetracht
dessen, dass das Biosphärenreservat auch Meeresschutzgebiete um die Insel herum
umfasst. Verbunden werden könnte dies mit einem Meerwasseraquarium, um die
Unterwasserwelt einem größeren Publikum näher zu bringen. Zusätzlich wäre angesichts der
einzigartigen Vegetation auf der Insel mit ihren zahlreichen endemischen Arten auch an
einen botanischen Garten zu denken.
Eine weitere Option wäre die touristische In-Wert-Setzung des Vorteils, dass sich auf dem
Roque de los Muchachos die bedeutendsten Observatorien der Welt befinden, die sicherlich
die Neugier vieler Besucher wecken.
Derzeit sind die Teleskope nur einmal pro Jahr anlässlich eines Tages der offenen Tür
für
den Publikumsverkehr geöffnet. Mit diesem Vorgehen wird nur sehr wenigen Gästen die
Möglichkeit eröffnet, einen Einblick in die Astronomie zu erhalten. Möglich wäre hier ein
Informationszentrum, welches die Arbeit der Observatorien erläutert und Führungen durch
die Teleskope anbietet. Zusätzlich könnte in Verbindung mit dieser Anlage ein
Amateurteleskop geschaffen werden, wie es sich bereits im Hotel Sol großer Beliebtheit
erfreut. Dieses Angebot ist jedoch auf Hotelgäste beschränkt.
Das Sportangebot auf La Palma umfasst das Wandern, das Tauchen, das Reiten, das
Paragliding und das Mountainbiking. In diesem Bereich besteht Erweiterungsbedarf.
Bemerkenswert angesichts der Tatsache, dass man sich auf einer Insel befindet, ist die
völlige Abwesenheit von Wassersportangeboten abgesehen vom Tauchen.
Dies ließe sich zwar zum Teil durch die Strömungs- und Brandungsverhältnisse an den
Küsten erklären, jedoch sollte die Westküste der Insel solche Aktivitäten durchaus zulassen.
Speziell der südliche Abschnitt des Strandes von Puerto de Tazacorte würde gute
Bedingungen für die Etablierung eines Wassersportangebots schaffen, da er geschützt und
zum Liegen und Baden ohnehin nicht geeignet ist. Durch die Schaffung eines
entsprechenden Angebots, welches den Verleih von Bodyboards und Tretbooten oder die
Etablierung von Surfschulen umfassen könnte, wäre es vor allem möglich, mehr jüngere
Gäste für die Insel zu gewinnen. Auch Familien mit Kindern würden von solchen Angeboten
profitieren.
Gleichzeitig kann an dieser Stelle auch über gehobene Sportangebote nachgedacht werden,
zu denen zum einen das Segeln und zum anderen der Golfsport gehört, um die
Angebotspalette nach oben hin abzurunden.
Auch im Bereich des für die Insel so bedeutenden Wandertourismus ergibt sich
Handlungsbedarf. So konnte im Rahmen der touristischen Situationsanalyse festgestellt
werden, dass in den letzten Jahren zwar etliche Verbesserungen im Bereich der
Wanderinfrastruktur vorgenommen wurden. Trotzdem offenbarte die Gästebefragung des
Autors diverse Mängel, sodass die Wanderinfrastruktur als größte Schwäche der Insel
festgestellt werden konnte.
Da die vorgehaltene Infrastruktur die Basis für das Produkt Wandertourismus bildet, ist auch
an dieser Stelle anzumerken, dass die Erhebung der Gästezufriedenheit durch
Marktforschungsinstrumente von entscheidender Bedeutung ist. Nur dadurch können Mängel
aufgedeckt und behoben werden, was die Kundenzufriedenheit insgesamt erhöht und die
Attraktivität der Insel steigert.
Die von den Gästen genannten Mängel bezogen sich zum einen auf Informationstafeln an
interessanten Stellen und zum anderen auf Ausgestaltung der Routen.
Zu den Informationstafeln wurden folgende Mängel genannt:
- Informationstafeln nicht aussagekräftig
- Informationstafeln nicht verständlich
- Informationstafeln beschädigt
- Informationstafeln nur in spanischer Sprache
- Zu wenig Informationstafeln vorhanden
Um die Zufriedenheit der Gäste in diesem Bereich zu verbessern, sollte ein einheitlicher
Standard bei der Erstellung von Informationstafeln realisiert werden. Die Aufstellung der
Tafeln sollte auch im Hinblick auf mögliche Themenwanderwege nach einem zuvor
festgelegten Plan in regelmäßigen Abständen erfolgen. Die Aufmachung der Tafeln sollte
dabei immer gleich sein. Dies führt dazu, dass die Standorte der Karten vom Wanderer leicht
erkannt werden können und dass er sich inhaltlich leicht auf ihnen zurechtfinden kann.
Um die Aussagekraft auch für Gäste ohne Vorkenntnisse und Kinder zu erhöhen, sollten die
Tafeln in erster Linie eingängige graphische Elemente enthalten. Diese können unterstützt
werden durch knappe, leicht verständliche textliche Informationen. Standardmäßig müssen
die Tafeln in den Sprachen Spanisch, Englisch und Deutsch gehalten sein, um der
internationalen Zusammensetzung der Besucher Rechnung zu tragen. Genauso
selbstverständlich sollte die regelmäßige Überprüfung der Tafelstandorte auf
Beschädigungen sein.
Eine Verbesserung der thematischen Beschilderung kann die Grundlage für
Themenwanderwege bilden. Nach dem Vorbild des Themenwanderweges im Verlauf des
Cumbrecita-Rundwanderweges, der die Entstehung der Caldera de Taburiente erläutert,
wären weitere Wege dieser Art denkbar, die in regelmäßigen Abständen durch
Informationstafeln Naturzusammenhänge erläutern. Dieses Vorgehen wäre innerhalb der
Caldera de Taburiente, aber auch im Lorbeerwald von Los Tilos oder entlang der
Vulkanrouten denkbar. Dadurch könnte die Attraktivität der Routen sowie der Wanderregion
La Palma insgesamt gesteigert werden.
Zur Ausgestaltung der Routen wurden diese Mängel genannt:
- Zu wenig Rundwanderwege
- Routenbeschilderung lückenhaft
- Zu wenig Routenbeschilderung
- Keine Entfernungsangaben entlang der Routen vorhanden
- Keine Standortkarten entlang der Routen vorhanden
- Zu wenig Sitz-/Pausiermöglichkeiten entlang der Routen vorhanden
- Keine Mülleimer entlang der Routen vorhanden
- Müll entlang der Routen
- Übereinstimung von Routenverläufen mit Angaben in Wanderführern und Karten nicht
gegeben
Die dargestellten Mängel zeigen, dass in Bezug auf die Beschilderung der Routenverläufe
weiterer Handlungsbedarf besteht. Dabei muss davon ausgegangen werden, dass erstens
die meisten Wanderer auf La Palma ohne Führer unterwegs sind. Zweitens dass diese sich
meist in einem für sie fremden Terrain bewegen und dass drittens die Übereinstimmung von
Routenverläufen mit den Angaben in Karten und Wanderführern noch nicht gegeben ist. Aus
diesen Gründen sind eine lückenlose, deutliche Markierung und Hilfsmittel, die die
Orientierung des Wanderers erleichtern unerlässlich. So gehören in Wandergebieten der
Schweiz und in Österreich Tafeln an wichtigen Wegpunkten, die die Entfernung zu den
Etappenzielen der Routen zeigen, zum Standard. KOUCHNER/LYARD (2001, S. 24) weisen
zwar auf damit verbundenen Zeit- und Kostenaufwand hin, jedoch sollte eine Messung der
Entfernungen mit der heute vorhandenen Technik in Form von GPS-Empfängern und
digitalen Karten problemlos und schnell möglich sein. Ein nicht unerheblicher finanzieller
Aufwand für Herstellung und Montage der Tafeln ist allerdings zu berücksichtigen. Auch die
Aufstellung von Standortkarten an Etappenzielen würde die Orientierung erheblich
erleichtern und so die Attraktivität der Wanderrouten und der Wanderregion La Palma
insgesamt steigern.
Ein ernstzunehmender Kritikpunkt ist, wie schon in der touristischen Situationsanalyse
angesprochen, die fehlende Übereinstimmung von Routenverläufen mit den Angaben in
Wanderführern und Karten. Der Wanderer ist daher gezwungen, sich entweder nach den
vorhandenen Markierungen oder aber nach den Angaben in seinem Wanderführer zu
richten. Dies ist wenig praktisch und benutzerfreundlich.
Um diesen Mangel zu beseitigen, könnte seitens der Inselverwaltung ein eigener
Wanderführer entwickelt werden. Die Gestaltung und der Vertrieb verursachen jedoch hohe
Kosten, die allerdings im Rahmen eines LEADER Programms förderfähig sind (vgl.
KOUCHNER/LYARD 2001, S. 29; S. 48). Einfacher und kostengünstiger könnte sich hier die
Kontaktaufnahme mit Verlagen gestalten, die bereits Wanderführer für die Insel La Palma in
ihrem Programm anbieten. Im Rahmen von regelmäßig erscheinenden neuen Auflagen
dieser Führer könnte dann eine Anpassung vorgenommen werden.
Weiterer wichtiger Angebotsfaktor sind Wellnessangebote. In diesem Bereich verfügt die
Insel zurzeit lediglich über einen privaten Anbieter in El Paso. Dazu kommen entsprechende
Angebote im Hotelkomplex La Palma/Taburiente Princess , die allerdings Hotelgästen vorbehalten sind. Hier sollten angesichts der steigenden Nachfrage sowie der guten
klimatischen und natürlichen Voraussetzungen auf der Insel dringend zusätzliche Angebote
geschaffen werden.
Das Freizeitangebot auf La Palma umfasst mehrere kleine, themenbezogene Freizeitparke,
Badestellen und Ausflugsfahrten, die seitens der Reiseveranstalter organisiert werden.
Aufgrund der in der Gästebefragung ermittelten Besucherfrequenzen scheint das Angebot an
dieser Stelle zwar ausreichend zu sein, wünschenswert wären aber mehr Aktivitäten für
Kinder. Im Rahmen der Gästebefragung gaben viele Eltern an, solche Angebote zu
vermissen.
Als Kombination aus dem Mangel an Aktivitäten für Kinder, den schlechten
Bademöglichkeiten, den klimatischen Bedingungen im Winter und dem mangelnden
Wellnessangebot wäre zukünftig über ein Erlebnisschwimmbad im Bereich der Westküste
der Insel nachzudenken, welches auch Wellnessangebote umfasst.
3.6.2 Preispolitik
Ziel der Preispolitik einer touristischen Destination ist die Festsetzung des Abgabepreises
einer touristischen Leistung an den Kunden in Übereinstimmung mit den festgelegten
Marketingzielen.
Hierzu ist anzumerken, dass sich der Reisepreis in der Regel aus einer Reihe von
Einzelleistungen zusammensetzt, wobei einige Elemente wie zum Beispiel die
Transportleistung ganz aus dem Einflussbereich des örtlichen Marketingträgers herausfallen
und andere Elemente der individuellen Preisgestaltung des Anbieters unterliegen, welche
sich an den ihm entstehenden Kosten orientieren. Daher besteht für den Marketingträger nur
eine begrenzte Möglichkeit, Einfluss auf den Preis der Leistungen zu nehmen.
Aus diesem Grunde sollen Aspekte der individuellen Preisbildung seitens der
Leistungsträger hier außer Acht gelassen werden.
Im Einflussbereich des Marketingträgers liegen preispolitische Strategien, welche die
Destination entweder im Hochpreis-, Niedrigpreis- oder Marktpreissegment ansiedeln. Zu
berücksichtigen sind dabei allerdings die Kostenstruktur der Anbieter, die Preise der
Konkurrenz, die Nachfragersicht, das Preis-Leistungsverhältnis sowie die vorhandenen
Kapazitäten (vgl. FREYER 1999, S. 487).
Eine Hochpreispolitik setzt das Angebot eines hochwertigen Produkts, welches sich durch
Wettbewerbsvorteile von der Konkurrenz abheben kann, voraus. Denkbar wären
Wettbewerbsvorteile aufgrund einer außergewöhnlichen natürlichen Ausstattung oder andere
Zusatzleistungen der Destination, wie ein höheres Niveau an Servicequalität.
In diesem Fall ist der Gast bei Vorhandensein von entsprechenden Präferenzen für die
angebotenen Zusatzleistungen bereit, einen höheren Preis für die Reiseleistung zu zahlen.
Die Niedrigpreispolitik zielt in die entgegengesetzte Richtung. Hier werden die Preise
bewusst knapp kalkuliert, um höhere Gästezahlen und damit höhere Umsätze zu realisieren.
Im Vorfeld dieser Strategie muss jedoch für die Vorhaltung von ausreichenden Kapazitäten
gesorgt werden, um die gesteigerte Nachfrage zu decken.
Diese Strategie führt allerdings in der Regel zu Massenankünften von Touristen mit den
damit verbundenen Folgen. Außerdem ist diese Art der Positionierung zwar schnell
umzusetzen, aber nur schwer wieder rückgängig zu machen, wie das Beispiel Mallorca in
den letzten Jahren gezeigt hat.
3.6.2.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf
Die touristische Leistungserstellung der Insel La Palma ist geprägt durch eine kleinteilige
Angebotsstruktur und durch damit verbundene hohe Fixkosten pro Gast seitens der Anbieter.
Diese limitieren den Preisspielraum nach unten.
Dazu kommt, dass die vorhandenen Kapazitäten für eine Niedrigpreisstrategie nicht
ausreichen würden. Abgesehen davon hätten die negativen Auswirkungen von
Massenankünften fatale Auswirkungen für eine Destination, die sich durch natürliche
Angebotsfaktoren, Umweltqualität und Authentizität profiliert, sodass eine
Niedrigpreisstrategie für La Palma ausgeschlossen ist.
Die Problematik der Marktpreisstrategie liegt im Wegbrechen von alten Marktstrukturen, die
über eine breite Mitte verfügten und dem Wandel zu neuen Marktstrukturen, die sich über
einen breiten unteren Markt sowie einen zunehmenden oberen Markt definieren. Gleichzeitig
handelt es sich bei der Marktpreispolitik um keine profilierte Preispolitik, sodass die
Destination nicht in der Lage ist, ein festes Image aufzubauen. Dies widerspricht den
strategischen Überlegungen, ein Qualitätsimage aufzubauen.
Das Verfolgen einer Hochpreispolitik setzt das Vorhandensein von besonderen
Wettbewerbsvorteilen voraus. Die Insel La Palma verfügt schon durch ihre einzigartigen
natürlichen Angebotsfaktoren über einen solchen Vorteil. Die Reisemotive der deutschen
Reisenden zeigen starke Präferenzen für natürliche Attraktivität und Umweltqualität, woraus
sich schließen lässt, dass vorwiegend Reiseziele gewählt werden, die diesen Präferenzen
entsprechen (vgl. F.U.R 2003, S. 84).
Zusammen mit einer veränderten Produktpolitik, die vor allem auf eine gesteigerte
Servicequalität und den Ausbau der infrastrukturellen Qualität setzt, sollten sich
Wettbewerbsvorteile ergeben, für die der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit ist. Die
Gästezahlen würden in diesem Fall nicht wesentlich ansteigen, allerdings könnte die
Wertschöpfung pro Gast mit einer solchen Strategie erhöht werden.
Aufgabe des örtlichen Marketingträgers ist es hierbei, die ihm zur Verfügung stehenden
Einflussmöglichkeiten auf das Preisgefüge zu nutzen. Wichtigster Einflussfaktor ist die
Kapazitätssteuerung.
Innerhalb eines idealisierten Marktes regulieren sich Preise und Absatzmengen gegenseitig.
Auf den Beherbergungssektor übertragen bedeutet dies, dass eine Preisstabilität nur bei
einem ausgewogenen Verhältnis zwischen vorgehaltener Bettenzahl und entsprechender
Nachfrage seitens des Gastes zustande kommt. Im Falle einer zu gering bemessenen
Bettenzahl werden die Preise solange steigen, bis sich erneut eine Gleichgewichtssituation
einstellt. Im Falle einer Bettenzahl, die oberhalb der aktuellen Nachfrage liegt, werden die
Preise entsprechend fallen, bis sich die Gleichgewichtssituation einstellt.
Diese Regeln gelten auf touristischen Märkten jedoch nur eingeschränkt, da sie von
Gästepräferenzen sowie der langsamen Reaktionsmöglichkeit durch frühzeitige Buchung
und unvollkommene Information über die gebuchte Leistung überlagert werden (vgl. FREYER
1999, S. 476 f.).
Dennoch bleibt es langfristig eine wichtige Aufgabe des Marketingträgers auf La Palma, die
Steigerung der Bettenzahlen an der tatsächlich vorhandenen und zu erwartenden Nachfrage
zu orientieren, um die Preise stabil zu halten. Wie die Beispiele anderer Kanarischer Inseln
zeigen, gehen Veränderungen des Preisniveaus oft von den großen Veranstaltern aus, die
bei entsprechendem Überangebot an Betten und Betrieben die Abnahmepreise für
Kapazitäten nach Belieben diktieren können.
Weitere Einflussmöglichkeiten seitens des Marketingträgers sind Preisempfehlungen im
gegenseitigen Dialog mit den Leistungsträgern, welche sich an den örtlichen
Vergleichspreisen orientieren.
Des Weiteren kann auch begrenzter Einfluss auf die Kosten und damit die Preise des
Leistungsträgers genommen werden. Hierzu zählen die Festsetzung von
Fremdenverkehrsabgaben, die Höhe der abzuführenden Steuern, die eventuellen
Gewährung von zinsgünstigen Darlehen oder Subventionen (vgl. FREYER 1999, S. 476).
3.6.3 Distributionspolitik
Bei der Planung der Distributionspolitik im Tourismus geht es um die Optimierung der Wege
zwischen Leistungsträgern und Gästen.
Anders als bei Konsumgütern werden touristische Leistungen am Ort der Leistungserstellung
und im persönlichen Kontakt zwischen Leistungsträger und Gast erstellt, jedoch bereits im
Vorfeld des Konsums bezahlt. Der Gast erhält mit seinen Reiseunterlagen ein Anrecht auf
diesen Konsum - für den Leistungsträger entsteht dadurch die Verpflichtung zur Erfüllung der
gebuchten Leistung. Gehandelt wird daher nicht mit der Leistung selbst, sondern mit den
Anrechtsscheinen auf diese Leistung (Voucher-Prinzip) (vgl. FREYER 1999, S. 495 ff.).
Grundstrategie in der Distributionspolitik ist die Frage nach der Art der Kontaktwege. Hier
besteht die Möglichkeit, direkte oder indirekte Buchungswege zu etablieren.
Unter direkten Vertriebswegen versteht man den Verkauf von Leistungsanrechten durch den
Leistungsträger selbst. Im Falle des Beherbergungsgewerbes bedeutet dies, dass der Gast sich direkt an den Vermieter wendet, oder umgekehrt, Informationen über den
Leistungsumfang direkt ausgetauscht und Buchungsbestätigungen und Rechnungen direkt
verschickt werden. Der Vorteil dieses Verfahrens ist der direkte Einfluss des
Leistungsträgers auf den Gast. Einen Nachteil bildet die Tatsache, dass in der Regel
aufgrund der räumlichen Entfernung zwischen Leistungsträger und Gast kein unmittelbarer
persönlicher Kontakt möglich ist.
Qualitativ hochwertigere Produkte werden aufgrund des engeren Kontakts zwischen Anbieter
und Kunden eher im Direktvertrieb verkauft, da der Kunde in diesem Fall davon ausgeht,
dass er ein exklusives und qualitativ hochwertiges Produkt kauft anstatt anonymer
Massenware (vgl. FREYER 1999, S. 502).
Unter indirekten Vertriebswegen versteht man den Verkauf von Leistungsanrechten über
dazwischen geschaltete Reisemittler. Hierbei baut ein Vermittler den Kundenkontakt
entweder aktiv oder passiv auf. Der Informationsfluss über den Leistungsumfang und die
Buchung geschieht dann nur zwischen dem Kunden und dem Vermittler. Die
Buchungsunterlagen werden vom Leistungsträger über den Vermittler an den Kunden
weitergeleitet. Auch die Bezahlung erfolgt über den Vermittler.
Vorteil dieses Verfahrens ist die größere Nähe zwischen Vermittler (zum Beispiel Reisebüro)
und Gast (zum Beispiel in Deutschland) als zwischen Leistungsträger (zum Beispiel auf La
Palma) und Gast, die eine umfangreichere und mehr Erfolg versprechende Beratung
ermöglicht.
Nachteilig kann sich auswirken, dass der Reisemittler meist mehrere Produkte anbietet, die
er seinen Vorstellungen und seinem Wissen entsprechend anbieten kann, worauf der
Leistungsträger keinen direkten Einfluss hat.
Die Vertriebssituation auf La Palma kann anhand der Gästebefragung des Autors
näherungsweise nachvollzogen werden. Die erhobenen Daten zeigen, dass der Vertrieb der
Reiseleistung über einen Veranstalter die stärkste Stellung einnimmt. Rund 52% der
Reisenden wählten diese Vertriebsform. 48% der Reisenden entschieden sich dafür, ihre
Reiseleistungen zwar individuell zusammenzustellen, wählten dafür allerdings
unterschiedliche Vertriebsformen.
Diejenigen Reisenden außer Acht lassend, die über Privateigentum auf der Insel verfügen,
buchten 78% der Individualgäste ihre Unterkunft über Reisemittler, davon 33% über
Reisebüros und 45% über Mittler im Internet.
Dabei bleibt anzumerken, dass einige der Internetkunden sicherlich auch dem Direktvertrieb
mittels der Homepage des Vermieters zuzurechnen sind. Von der Lösung des Direktvertriebs
machen jedoch auf La Palma nur wenige Vermieter Gebrauch.
Daraus folgt, dass nur 22% der Gäste den Direktvertrieb wählten und entweder vor Ort mit
einem Vermieter Kontakt aufnahmen oder ein Haus von Bekannten anmieteten.
Der indirekte Vertrieb spielt demnach auf La Palma die Hauptrolle: An erster Stelle rangiert
dabei der Veranstaltervertrieb, an zweiter bereits der Internetvertrieb und an dritter der
Vertrieb veranstalterunabhängig über Reisebüros.
Seitens des Patronato de turismo wird nach Auskunft von Manuel Negro und anderer
Tourismusexperten auf der Insel sehr gezielt auf den Veranstaltervertrieb gesetzt. Erstens
werden dazu Werbekampagnen in Zusammenarbeit mit großen Veranstaltern in bestimmten
Quellmärkten betrieben und zweitens wird gezielt versucht, international operierende Hotelketten, die meist über Veranstalterbindungen verfügen, für Investitionen auf der Insel zu
gewinnen.
3.6.3.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf
Im Bezug auf eine mittelfristige Steigerung der Gästezahlen auf der Insel scheint das zuvor
angesprochene Vorgehen des Patronato de turismo taktisch sinnvoll. Die Bindung an
Veranstalter garantiert durch vorgebuchte Kontingente relative Planungssicherheit und
fördert Investitionen auf der Insel.
Zudem werden auf diese Weise höhere Kosten für eine eigenständige Promotion eingespart.
Jedoch sind mit einer solchen Taktik auch Nachteile verbunden.
Durch die Bevorzugung bestimmter Ketten kann es zu Abhängigkeiten von diesen kommen.
Infolge einer zu intensiven Förderung von großen Kettenunternehmen besteht weiterhin die
Gefahr, dass Privatvermietung und vor allem der auf der Insel so wichtige turismo rural
zurückgedrängt werden. Diese Entwicklung könnte zu einem Verlust der Eigenart der Insel
und zu einem nicht kontrollierbaren Preisdumping führen.
Der Verkauf von Reisen über Reisemittler setzt gute Zielgebietskenntnisse der Mitarbeiter
der Reisebüros voraus. Diese seien nach Angaben der Zielgebietsagenturen auf La Palma
zwar in den letzten Jahren besser geworden, aber dennoch sind die Kenntnisse der
Vermittler bezüglich der Insel La Palma immer noch nicht mit den Kenntnissen anderer
Zielgebiete vergleichbar.
Angesichts der Tatsache, dass nach Angaben von Frau Ahrens, Mitarbeiterin eines
Reisebüros in Göttingen, immer mehr Kunden die Reisebüros ohne konkrete Vorstellungen
des Reiseziels zur Beratung aufsuchen, nimmt die Zielgebietskenntnis der Vermittler einen
hohen Stellenwert ein. Haben die Vermittler nur unzureichende Kenntnisse über die Insel La
Palma, werden sie diese Destination nicht empfehlen. Hieraus kann erstens abgeleitet
werden, dass kein zu hohes Gewicht auf Veranstalterreisen und Vermittlerverkauf gelegt
werden sollte, zweitens wäre die Information der Büros noch weiter auszubauen.
Die Information der Büros geschieht über Inforeisen für Mitarbeiter, welche allerdings von
den Veranstaltern organisiert werden. Der örtliche Marketingträger hat auf die Anzahl und
den Umfang dieser Reisen derzeit keinen Einfluss. An dieser Stelle könnte lediglich versucht
werden, zukünftig im Kontakt mit den Veranstaltern auf diese Faktoren Einfluss zu nehmen.
Dies könnte eventuell durch finanzielle Beteiligungen an den anfallenden Kosten erreicht
werden.
Um eine Stärkung des Individualtourismus auf La Palma zu erreichen, sollte der Vermittlung
von Privatunterkünften und Häusern des turismo rural ein höheres Gewicht beigemessen
werden.
Dies kann über den Direktvertrieb seitens der Eigentümer geschehen oder über eine
gebündelte Vermittlung durch private Vermittler oder den örtlichen Marketingträger. Als
Verkaufsmedien kommen der telefonische oder schriftliche Kontakt in Frage.
Heute spielen allerdings elektronische Reservierungssysteme, so genannte CRS, die über
das Internet erreichbar sind, die Hauptrolle. Sie bündeln das Angebot aller Leistungsträger der Destination in einer einheitlichen Oberfläche und ermöglichen sowohl dem Endkunden
als auch weiteren Mittlern den bequemen, schnellen und umfassenden Zugriff auf alle
Leistungen.
Die buchbaren Leistungen werden dazu in einer beim Vermittler vorzuhaltenden Datenbank
gespeichert. Der Reisende hat Zugriff auf Informationen aus dieser Datenbank, zum Beispiel
auf Leistungsbeschreibungen, Preise und die Zeiträume der Verfügbarkeit der
entsprechenden Leistung. Anhand dieser Informationen kann eine Leistung vom Kunden
direkt in der Datenbank reserviert werden.
Im Anschluss wird die Reservierung an den Leistungsträger übermittelt, während der Kunde
eine Buchungsbestätigung vom Vermittler zum Beispiel per Email erhält. Alternativ kommen
Reservierungssysteme in Frage, bei denen der Gast zwar Zugriff auf
Leistungsbeschreibungen und Vakanztermine hat, die Einbuchung ins System aber erst
nach einer Buchungsanfrage des Kunden zum Beispiel per Email durch den Vermittler selbst
geschieht.
Dieses Verfahren wird auf La Palma von der Agentur La Palma Urlaub und von der
Asociación turimo rural isla bonita erfolgreich betrieben.
Der örtliche Marketingträger verfügt dagegen nicht über ein Reservierungssystem, was in
Zukunft geändert werden sollte. Ziel sollte ein offizielles Internetportal mit umfassenden
Informationen zum Urlaub auf La Palma sowie dem beschriebenen
Direktreservierungssystem sein.
Hieraus würden gleichermaßen Vorteile für den Reisenden, für die Leistungsträger und für
den Marketingträger entstehen.
Der Reisende hat mit einem solchen System einen bequemen und ansprechenden Überblick
über das Leistungsspektrum der Insel und die sofortige Möglichkeit der Buchung von
Reiseleistungen, ohne weitere Seiten zu besuchen oder Wege in Kauf nehmen zu müssen.
Weiterhin sprechen für die Etablierung eines derart ausgestalteten Internetportals die
zunehmende Konkurrenz, die bereits über solche Systeme verfügt, und der anhaltende
Trend zur Nutzung des Internets sowohl zur Information als auch zur Buchung (vgl. F.U.R.
2003, S. 81).
Im Zuge einer zunehmenden Preissensibilisierung seitens des Gastes ist hier außerdem
anzumerken, dass die individuell zusammengestellte Reise in der Regel preisgünstiger
ausfällt als eine entsprechende Veranstalterreise.
Die Leistungsträger würden aus einem einheitlichen Reservierungssystem den Vorteil
ziehen, dass sie nicht selbst für den Vertrieb der Leistungen sorgen müssten.
Die angebotenen Leistungen wären zudem auf einer zentralen Plattform für den Kunden
besser aufzufinden, was sich in einer Steigerung der Nachfrage niederschlagen sollte.
Auch Umsatz und Gewinn einer Leistung würden bei einer solchen Lösung steigen, da die
Preise selbst festgelegt werden können und im Gegensatz zum Preisdiktat bei
Veranstalterkontingenten mit nur einer geringen Vermittlungsgebühr belastet würden.
Das Patronato de turismo als Marketingträger könnte sich als Betreiber eines neu gestalteten
Internetauftritts mit Reservierungssystem eine zusätzliche Einnahmequelle erschließen. Die Einrichtung dieses Systems geschieht in der Regel über eine IT - Agentur mit
entsprechenden Qualifikationen, was vorab eine finanzielle Investition voraussetzt.
Die Kosten dieser Leistung lassen sich nach Angaben von Herrn Littmann, Mitarbeiter von
Softworks EDV in Gehrden, wie folgt abschätzen: Für die Bereitstellung von reinem
Informationsinhalt wird pro Seite mit einem Arbeitsaufwand von vier Stunden zu je 80
zuzüglich MwSt. pro Sprache kalkuliert.
Ein Internetportal, welches aus 50 Seiten besteht und vier Sprachen umfasst, würde danach
einen finanziellen Einsatz in Höhe von rund 75.000 erfordern. Dazu käme ein
Arbeitsaufwand von weiteren 90 Stunden für die Bedarfsanalyse und Implementierung eines
Buchungssystems einschließlich der dahinter liegenden Datenbanksysteme, sodass sich die
Gesamtinvestition auf rund 85.000 belaufen würde. Da die Inhalte der bestehenden
Internetpräsenz jedoch verwertbar sind und die Bereitstellung von Inhalten sowie die
Übersetzung der Seiten in andere Sprachen teilweise auch vom Auftraggeber durchgeführt
werden kann, lassen sich diese Kosten in der konkreten Planung noch reduzieren.
Zusätzlich zur einmaligen Investition fallen laufende Kosten für Webhosting und
Telekommunikation an, die allerdings 100 monatlich nicht überschreiten.
Dazu kommen Personalkosten für die Betreuung des Systems, für die jedoch ein Mitarbeiter
ausreichend sein sollte, da die meisten Prozesse automatisiert ablaufen.
Dem gegenüber stehen laufende Einnahmen für die Einstellung und Reservierung von
Leistungen. Nach Angaben von Herrn Brauer, Eigentümer von Ferienwohnungen auf der
Insel Föhr, berechnet die Kurverwaltung auf der Insel Föhr für die Einstellung von Leistungen
ein einmaliges Entgelt von 153 . Dazu kommt eine jährliche Gebühr in Höhe von 66 . Pro
abgewickelter Vermittlung einer Leistung werden dem Vermieter dann 9% des
Leistungspreises als Provision abgezogen.
Mathias Siebold, Internetvermittler von Apartmenthäusern auf La Palma, berechnet für jede
abgewickelte Buchung eine Provision von 12% des Leistungspreises, sodass für das
Patronato de turismo die Erhebung einer Gebühr zwischen 10 und 12% realistisch scheint.
Abhängig von der Annahme des Systems seitens der Vermieter und der Reisenden wären
damit jährliche Einnahmen von mehreren 100.000 möglich.
Durch ist die Integration von Werbebannern etwaiger Werbepartner wären darüber hinaus
zusätzliche Einnahmen denkbar.
Die Vermittlung von Leistungen sollte allerdings nicht auf das Internet beschränkt bleiben.
Auch eine Vermittlung von Leistungen über das gleiche System in den Informationsbüros für
Touristen wäre möglich und würde gleichermaßen die Servicequalität erhöhen und weitere
Einnahmen sichern. Dies bietet sich in Bezug auf die Vermittlung von Unterkünften an.
Bisher bekommt der Gast in den Büros lediglich das Unterkunftsverzeichnis ausgehändigt.
Es werden weder Empfehlungen ausgesprochen, noch kann der Servicemitarbeiter die
Unterkunft im Auftrag des Kunden buchen. Der Kunde ist daher gezwungen, nach Auswahl
einer Unterkunft selbst mit dem oft nur spanisch sprechenden Vermieter in Kontakt zu treten.
Aber auch die Vermittlung von Mietwagen, Wandertouren, Ausflügen und sonstigen
Freizeitaktivitäten könnte über dieses System erfolgen.
Der Ausweitung des Individualtourismus auf La Palma sind jedoch auch Grenzen gesetzt.
Als problematisch anzusehen ist die Situation bei den Flugkapazitäten vom europäischen Festland nach La Palma, wie sie im Rahmen der touristischen Situationsanalyse
beschrieben wurde. Die ungebundenen Flugkapazitäten werden jedoch in Zukunft ansteigen,
was eine Chance für den Individualtourismus und den turismo rural auf La Palma sein
könnte.