La Palma Aktuell
Kalenderblatt für den Dezember 2005



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Wetter:

Zu warm und zu trocken könnte der Dezember ganz einfach klassifiziert werden, aber so schnell und einfach werde ich den Monat nicht abhandeln. Die Niederschlagsmengen im Aridanetal und auf einer Höhe von 510 Meter war lediglich 32 Millimeter, für einen Dezember ein lächerlicher Wert. Die Höchsttemperatur war am 13. Dezember 28,4 Grad und die niedrigste 11,2 Grad. Geprägt wurde der Dezember von der winterlichen Instabilität, die da heißt, das mächtige nordatlantische Hoch gerät immer wieder ins taumeln und ist nicht so reviertreu wie im Sommer, wo es sämtliche Tiefausläufer so weit in den Norden drückt, dass wir keinen Regen abbekommen.

Auch wenn ich mich dabei immer wiederhole, erst wenn das Azorenhoch Platz macht oder schwächelt, können Tiefausläufer aus westlichen Richtungen uns erreichen. Ob diese dann auch der Insel einen Besuch abstatten ist deswegen auch noch nicht klar, seit Delta tummelten sich einige, aber sehr schwach ausgeprägte Tiefs westlich von uns auf dem Atlantik. Mal drückte aufkommender Hochdruck die Tiefs wieder zur Seite, mal waren die Tiefs nichts mehr als eine lose Ansammlung von Wolkenbänken, die dann nur lokal Niederschläge hinterließen. La Palma blieb dabei meist außen vor, die anderen Kanareninseln hatten deutlich mehr Regen abbekommen. Das hätte aber auch anders kommen können, wo diese sich in Auflösung befindlichen Tiefs auf die Kanaren treffen, das können dann nicht mal die Amerikaner vorhersagen. Ein Regenradar könnte da von großem Nutzen sein, das staatliche meteorologische Institut hat eines für Tenerife versprochen.

Die milden Temperaturen und der viele Regen vom Oktober haben viele Mandelbäume bereits zu Blühen angestiftet. Es sind aber immer nur einzelne Exemplare, die sich da bereits Anfang des Monats in ihrer Pracht zeigen, das ist ein skurriles Bild, ein Baum blüht und zwanzig drum herum stehen noch dürr und saftlos in der Landschaft. Auf dem höchsten Berg unserer Insel, dem Roque de los Muchachos gab es zwar bereits Frost und Reif, der erste Schnee ist aber noch nicht gefallen. Das könnte sich in den ersten Tagen des Januar aber ändern, der Ende Dezember aufgekommene Hochdruck könnte den Berg bald weiß einfärben.



Tourismus:

Jammern aller Orte, der so sicher geglaubte Winter enttäuscht Hoteliers wie den Ferienhaussektor gleichermaßen. Weihnachten und Neujahr, eigentlich eine feste Bank für 100% Auslastung, hinterlassen Sorgenfalten im gesamten Sektor. Hatten wir es im November noch mit einem hausgemachten Problem zu tun, nur ein paar Gäste mehr, aber viele Betten mehr, sinken die Zahlen der ausländischen Besucher erstmalig wieder nach langem Aufwärtstrend. Hilflose Politiker versuchen schönzureden und verteilen die Schuld an andere Umstände. Die Opposition bricht über den armen Tourismusrat herein und macht ihn für die Situation verantwortlich.

Dabei liegt weder Schuld noch Unschuld bei den Lenkern, der Tourismus an sich unterliegt Schwankungen und wir sollten nicht so tun, als genüge es möglichst viele Betten aufzustellen, die Leute werden schon kommen. Natürlich haben die Politiker nun Angst, ihre ganze Träumerei von hawaiianischen Zuständen könnte sich nun in Luft auflösen und wie steht man denn vor möglichen Investoren da, wenn man Zahlen präsentieren muss, die nicht gerade von Aufschwung sprechen. Es gibt noch einen weiteren Faktor, das Wetter im letzten Winter, angefangen im Dezember bis Februar dieses Jahres war so was von kalt und regnerisch, dass wir einige Stammgäste an andere Destinationen verloren haben. Wer damals 14 Tage nicht wandern konnte, oder sich in Eskimomontur auf dem Rad durch den Regen gequält hat, der wird sich beim Aussuchen seines Winterurlaubsgebietes noch daran erinnern. Dieser Dezember hatte zwar wieder ein ganz anderes, liebliches Wetterkleid an, aber kann man´s wissen?

Diese Zäsur kann heilsam sein, wir brauchen viel mehr Mut zur Selbstkritik, um unseren Weg im Tourismus nicht nur zu finden, sondern auch konsequent zu gehen. Wir können nur Nischen belegen und müssen ganz weit weg von großen Strömungen und "Hypes" unsere Stärken und Schwächen analysieren. Dazu noch die Frage zulassen, wie viel und welcher Tourismus tut uns gut und vielleicht auch manchmal den Mut zu fassen Nein zu sagen, das können wir nicht - das haben wir hier nicht. Wir sind keine Badeinsel, der Jet-Set wird sich nie bei uns tummeln, wir sprechen keine fünf Sprachen, tanzen keinen Flamenco und trinken keinen Sangría und schon gar nicht aus Eimern.

Wo liegen also unsere Stärken? Auch ganz einfach, vor der Haustür und in den Menschen dieser Insel. Beides ist absolut nicht austauschbar, den meisten Gästen wird sich diese Gesellschaft in den kurzen 14 Tagen ihres Aufenthaltes vielleicht nicht erschließen, die Landschaft aber wohl. Weltbiosphärenreservat, die ganze Insel! Das haben wir sogar schriftlich und glauben das mit Golfplätzen und Großhotels betonieren zu müssen? La Palma war immer eine bescheidene Insel, mit bescheidenen Menschen und alles was unseren Rahmen und Möglichkeiten sprengt, das tut uns nicht gut oder wird doch nur von anderen vermarktet. Das "bisschen" was wir haben, ordentlich an die paar Leute gebracht, die solche Bescheidenheit und Natur suchen, dann haben wir und unsere Besucher schon gewonnen.

Ganz interessant die Bewegungen der einzelnen Passagieraufkommen nach Herkunftsflughäfen. Ich werde diese Statistiktabellen fortführen, dann sieht man auch später wieder im Jahr den Wechsel zum internationalen Tourismus. Ein ganz strittiger Punkt ist immer, wie viele der Passagiere in den innerkanarischen Flügen sind "Touristen" und wie viele sind notwendige Flüge weil man auf einer anderen Insel etwas zu erledigen hat. Die Inselregierung gibt an, dass 30% aller Reisenden in den Maschinen Touristen sind. Diese Zahl ist, außer vielleicht in den beiden traditionellen Urlaubsmonaten Juli und August viel zu hoch angesetzt. Ich gehe nach meiner Erfahrung davon aus, dass in den anderen Monaten nicht mal 10% der Reisenden echte Touristen sind.



Innerkanarische Flüge

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Abflughafen Okt 2004 Okt 2005 Saldo Nov 2004 Nov 2005 Saldo
Tenerife Nord 46.825 49.163 + 2.338 43.147 46.915 + 3.768
Gran Canaria 7.087 9,191 + 2.104 5.677 7.952 + 2.275
Lanzarote 917 56 - 861 431 969 + 538
El Hierro 342 297 - 45 251 238 - 13
Tenerife Süd 620 784 + 164 638 613 - 25
Fuerteventura 70 656 + 586 541 606 + 65
Summen 55.861 60.147 + 4.286 50.685 57.293 + 6.608

Der interinsulare Flugverkehr wächst weiter, aber nicht mehr so schnell.


Flüge vom spanischen Festland

Abflughafen Okt 2004 Okt 2005 Saldo Nov 2004 Nov 2005 Saldo
Madrid Barajas 6.319 7.212 + 893 3.909 4.231 + 322
Barcelona 0 0 0 0 0 0
Bilbao 0 0 0 0 0 0
Summen 6.319 7.212 + 893 3.909 4.231 + 322

Kein Charter mehr vom spanischen Festland, nur noch die Iberia aus Madrid


Flüge aus Mitteleuropa

Abflughafen Okt 2004 Okt 2005 Saldo Nov 2004 Nov 2005 Saldo
Düsseldorf 2.730 2.205 - 525 2.838 1.960 - 878
München 1.995 1.362 - 633 5.358 5.446 + 88
Amsterdam 2.950 3.308 + 358 3.982 4.480 + 498
Frankfurt 2.138 1.924 - 214 3.281 3.319 + 38
Hamburg 1.382 455 -927 1.515 1.144 - 371
Brüssel 1.127 766 - 361 525 800 + 275
Berlin 644 795 + 151 926 1.029 + 103
Stuttgart 674 1.328 + 654 2.638 3.506 + 868
Münster 404 482 + 78 0 0 0
Hannover 0 518 + 518 553 186 - 367
Bremen 0 0 0 329 327 - 2
Friedrichshafen 0 0 0 292 327 + 35
Mailand 0 272 + 272 143 155 + 12
Nürnberg 0 1.451 + 1.451 2.509 2.506 - 3
Leipzig 0 638 + 638 0 0 0
Summen 14.044 15.504 + 1.460 24.899 25.185 + 296

Nur noch ganz bescheidener Zuwachs gegenüber dem letzten Jahr.

Alle Gäste von Gabelflügen werden dem deutschen Flughafen zugeordnet von dem aus es endgültig nach La Palma geht. Wer also von Münster über Nürnberg zu uns fliegt, wird eben mal zum Franken mutiert.

Jede Statistik hat ihre Fehlerquote, die Zahlen stammen jedoch von der staatlichen Flughafenbetreibergesellschaft "AENA".



Gastronomie:

Das kulinarische Kleinod OVEJA NEGRA in Tazacorte (von Jochen Bachsteffel im Dezember 2005)

Der geübte Leser dieser Seite ist sich natürlich sofort darüber im klaren, dass dies nicht von Mathias geschrieben worden sein kann - dem bekennenden Freund der kanarischen Küche und glühenden Lokalpatrioten von El Paso .

Unseren Wunsch, er möge einmal etwas schreiben über dieses zauberhafte kleine Restaurant, beantwortete er regelmässig mit der Aufforderung: Schreib"s doch selber ! Und heute hat es mich erwischt. Ich habe ein ruhiges, sonniges El Paso verlassen um in Pto. Naos Volleyball zu spielen. Nie wieder schimpfe ich über den Wind in El Paso !!

Hier sitze ich nun - die Armas Fähre schaukelt gefährlich nah am Strand vorbei - und halte mein Weizenbier fest. Richtig gelesen, ich halte mein Bier fest, da ein stürmischer Wind aus Südwest alles davon bläst, was nicht niet - und nagelfest ist.

Von Volleyball natürlich keine Spur, so nutze ich die Zeit und eine freie Hand ( Sie wissen schon - mein Bierglas ! ), um diese kleine Hommage zu schreiben.

Als begeisterter Gourmet und Kenner der hiesigen kulinarischen Angebote freut es mich besonders, dass dieses kleine Restaurant in der " Fussgängerzone " von Tazacorte existiert. Das Oveja Negra vereint das einfache Ambiente eines typisch palmerischen Stadthauses mit den Köstlichkeiten ausschliesslich frisch zubereiteter Gerichte auf höchstem Niveau! Georg, der Chef des deutsch-französisch-palmerischen Familienunternehmens kann auf viele Jahre Berufserfahrung - darunter auch in verschiedenen Sterne Lokalen - aufbauen und verwirklicht seine Gerichte fast ausschliesslich mit den hier angebotenen frischen Produkten. Ein Pulpocarpacchio, der Orangensalat mit gratinierten Ziegenfrischkäse oder das Rinderfilet in Kartoffelmantel mit Kräuterkruste sind nur einige Beispiele der kleinen, vielseitigen Karte. Auf Wunsch und nach Vorbestellung sind den kulinarischen Möglichkeiten nur die Grenzen der Verfügbarkeit der Zutaten gesetzt. Erfreulicherweise hält sich das Preisniveau dabei absolut im Insel-Rahmen .

Doch zurück zu Mathias. Unsere Geheimverhandlungen mit den Haushaltsvorständen der Fam. Siebold (allesamt weiblich oder wenigstens "neutral") sind schon soweit gediehen, dass eine Zwangsverschleppung von Mathias in das Oveja Negra wohl unmittelbar bevorsteht. Über kurz oder lang ist daher mit einem Erfahrungsbericht dieser Geiselnahme aus seiner Feder zu rechnen.



Zehnter Teil der Diplomarbeit von Lars Gerhardts.

Alle Graphiken und Photos und auch der Text unterliegen dem Copyright von Lars Gerhardts. Ich musste einige Graphiken in Größe und Format ändern um diese für die Seite passend zu machen.

3 Optionen einer nachhaltigen Tourismusentwicklung auf La Palma

3.6 Marketinggestaltung

Die erarbeiteten Strategien für das Marketing der Insel bilden die Grundlage für die konkrete Ausgestaltung von Marketingmaßnahmen. Dabei ist darauf zu achten, dass Marketinginstrumente nicht isoliert voneinander oder isoliert von den festgelegten Grundstrategien angewendet werden. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll ein aufeinander abgestimmtes, optimales Marketing-Mix festzulegen (vgl. FREYER 1999, S. 404 f.). Dieses Marketing-Mix besteht in der Regel aus vier Bausteinen:

- Produktpolitik

- Preispolitik

- Distributionspolitik

- Kommunikationspolitik

3.6.1 Produktpolitik

Ziel der Produktpolitik ist die Gestaltung des in einer Destination vorhandenen Leistungsangebotes gemäß den zuvor festgelegten Zielen (vgl. FREYER 1999, S. 420; S. 465).
Dabei setzt sich die zu verfolgende Produktpolitik aus drei verschiedenen Ebenen zusammen, die in ihrer Gesamtheit ein adäquates Produkt-Mix ergeben.

Erste Betrachtungsebene ist hierbei die Leistungskette, d.h. die Reihung touristischer Dienstleistungen, aus der sich das Gesamtprodukt Urlaub zusammensetzt.

Ferner sollen die Leistungsebenen der Produktpolitik betrachtet werden: Zum einen die Ebene der Kernleistungen und zum anderen die der Zusatzleistungen innerhalb des touristischen Angebots.

Anschließend wird auf die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der Produktpolitik eingegangen und gleichzeitig die Grenze der Produktpolitik im Destinationsmarketing aufgezeigt.

Abgeleitete Handlungsbedarfe für La Palma sollen dann abschließend diskutiert werden.

Leistungskette

Bei Betrachtung des Gesamtproduktes Urlaub ist festzustellen, dass sich dieses aus einer ganzen Reihe unterschiedlicher touristischer Leistungen sowie auch unterschiedlicher Leistungsträger zusammensetzt.
Weiterhin bleibt festzustellen, dass die Leistungserstellung des Produktes Urlaub sich nicht auf den eigentlichen Aufenthalt im Zielgebiet beschränkt. Vielmehr bildet der Aufenthalt in der gebuchten Destination nur das Mittelstück, die Prozessphase, der Leistung Urlaub . Die Leistungserstellung beginnt jedoch bereits bei der Planung der Reise, zieht sich über ihre Buchung bis zur Anreise zum Urlaubsort. Diese Phase, die vor dem Reiseantritt liegt, wird als Potentialphase bezeichnet. Die Leistungserstellung endet auch nicht mit der Abreise des Gastes, sondern umfasst weitere Nachleistungen, die zum Umfang der Ergebnisphase gehören (vgl. FREYER, 1999, S. 428).

Erster Baustein im Rahmen der Potentialphase, also der Phase, in der der Gast noch nach einem geeigneten Urlaubsziel sucht, sind vertrauensbildende Maßnahmen. Diese sollen den Reisenden davon überzeugen, die eigene Destination einer konkurrierenden vorzuziehen. Diese Maßnahmen stehen im engen Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik der Destination und sollen den potentiellen Gast zum einen von der Leistungsfähigkeit, der Attraktivität und der Sicherheit der Destination und zum anderen von den immateriellen positiven Wirkungen des Urlaubs überzeugen.
Diese Überzeugungsarbeit sollte im Falle einer Ferndestination vor allem durch einen überzeugenden Internetauftritt geleistet werden, da sich dieser Informationsweg bei Urlaubsreisenden immer mehr verbreitet. Diesbezüglich bestehen auf La Palma jedoch noch eindeutige Verbesserungsmöglichkeiten.
Das in der Potentialphase aufgebaute Vertrauensverhältnis und Kompetenzbild der Destination sollte sich über alle Urlaubsphasen hin verlängern, um Enttäuschungen beim Gast zu vermeiden und ihn so als Stammkunden und Referenzperson für neue Kunden zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Markenpolitik einer Destination anzusiedeln, die es zur Aufgabe hat, einerseits eine Wiedererkennung der Destination unter konkurrierenden Angeboten zu ermöglichen und andererseits dem potentiellen Kunden ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit in Bezug auf die angebotenen Leistungen und ihre Qualität zu geben. Beim Destinationsmarketing besteht die Schwierigkeit, dass das zu bewerbende Produkt Urlaub ein immaterielles und damit nicht sichtbares ist.
Aus diesem Grund bedient sich die Markenpolitik vor allem der Namensgebung und der Markenzeichen und -designs.
Bei der Namensgebung steht ein hoher Wiedererkennungswert im Vordergrund der Überlegungen. Dazu kommen jedoch auch die Eigenschaft der Unverwechselbarkeit mit konkurrierenden Marken und Namenszusätze, die Assoziationen mit dem Produkt enthalten können.
Für die Insel La Palma existiert bereits der Markenname La Palma la isla bonita , der den Namen der Destination enthält und auch eine Produktassoziation - die schöne Insel - signalisiert und damit auf die natürliche Attraktivität der Insel abzielt.

Als problematisch ist lediglich der Name der Insel anzusehen, der immer wieder Verwechslungen mit Palma de Mallorca einerseits und Las Palmas auf Gran Canaria anderseits verursacht. Dies führte in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts des Öfteren dazu, dass Reisende auf die Insel kamen, die ihren Urlaub eigentlich auf Mallorca oder Gran Canaria verbringen wollten.
Der Bekanntheitsgrad der Insel soll sich in den letzten Jahren jedoch erhöht haben und damit die Zahl der Verwechslungen zurückgegangen sein. Noch immer ist jedoch eine eindeutige Produktidentifikation schwierig, was allerdings nur durch einen noch höheren Bekanntheitsgrad zu ändern ist.

Im optischen Bereich spielt das Vorhandensein eines Markenzeichens und eines einheitlichen Designs, das dem Gast eine eindeutige Identifikation des Produktes ermöglicht, im Zusammenhang mit der beworbenen Destination eine große Rolle. Das Markenzeichen der Insel La Palma ist ein stilisiertes Abbild des Inselkörpers, welches sich aus einer Linie mit mehreren Farben zusammensetzt, die die verschiedenen natürlichen Attraktivitätsfaktoren der Insel widerspiegeln sollen. Dazu gehören das Meer, die Vegetation, die Berge und die Vulkane.

La Palma, Lars Gerhardts

Abbildung 3.6.1: Offizielles Markenzeichen der Insel La Palma
Quelle: PATRONATO DE TURISMO 2004k



Auch im Bezug auf das Design wird auf La Palma bereits versucht, eine einheitliches Corporate Design zu implementieren. So tragen Mitarbeiter der Informationsbüros für Touristen eine einheitliche Kleidung und auch die Informationsbroschüren, die vom Patronato de turismo herausgegeben werden, verfügen über eine einheitliche optische Gestaltung.
Der offizielle Internetauftritt verfügt zwar über das vorgestellte Logo und den Markennamen auf allen Seiten, zeigt jedoch ansonsten keine Ähnlichkeiten mit den Designlinien der Broschüren.

Zusätzlich ist es Aufgabe einer Markenstrategie, dem potentiellen Abnehmer einer Leistung einen mit dem Kauf eines Markenprodukts zusammenhängenden Zusatznutzen zu suggerieren, der über die Grundleistung Urlaub hinausgeht. Dieser Zusatznutzen basiert oft auf emotionaler Ebene. Zum Beispiel Spaß haben, sich Wohlfühlen, etwas Einzigartiges erleben oder Freude entwickeln. Aber auch Produktqualität, Umweltqualität und Sicherheit werden vom Gast als Zusatznutzen gewertet.

Ebenso wichtiger Baustein der Potentialphase ist die Bereitstellung des touristischen Angebots in einer Destination. Dies betrifft sowohl das Vorhandensein und Funktionieren der zuvor als Werbeargument eingesetzten Attraktionen der Destination als auch die Bereitstellung von Übernachtungskapazitäten in dem Maße, wie sie zur Erfüllung der entsprechenden Reservierungen notwendig sind. Da eine zentrale Zimmerreservierung auf La Palma jedoch noch nicht vorhanden ist, obliegt dieser Baustein eher den Reiseveranstaltern sowie Privatvermietern.

Zentraler Baustein der Prozessphase, in der die eigentliche touristische Leistung geboten wird, ist die Servicepolitik. Neben der Erfüllung der gebuchten Grundleistungen der Reise erwartet der Gast ein hohes Maß an Servicequalität.

Im Rahmen des Destinationsmarketings spielen hierbei vor allem Empfang, laufende Betreuung und Verabschiedung der Gäste eine Rolle. Auf La Palma wird diese Aufgabe zum Teil von den Zielgebietsagenturen der Reiseveranstalter übernommen.
Ein nicht unerheblicher Teil der Gäste reist allerdings individuell an, wie die Auswertung der touristischen Nachfrage gezeigt hat. Darüber hinaus kann die Betreuung seitens der Zielgebietsagenturen aber auch nicht alle Servicewünsche der Pauschalreisenden abdecken, was eine starke Servicepolitik seitens des Patronato de turismo unumgänglich macht.
Dieser Service beschränkt sich derzeit auf die Unterhaltung von Informationsbüros für Touristen in Santa Cruz de La Palma, Los Llanos, am Flughafen und neuerdings auch in Los Cancajos, wenngleich dieses Büro nicht vom Patronato de turismo unterhalten wird (vgl. LA PALMA 14 88, S. 10).
Das vorhandene Serviceangebot umfasst die Herausgabe von eigenen Informationsbroschüren zum touristischen Angebot der Insel, Informationsbroschüren von kommerziellen Anbietern touristischer Leistungen und mündliche Auskünfte von Mitarbeitern. Bezüglich der Mitarbeiter wird Wert auf identische, förmliche Kleidung, soziale Kompetenzen, Sprachkenntnisse - zumindest der englischen Sprache - und umfassende Kenntnisse über die Insel gelegt. Ein Grundangebot an Serviceleistungen ist also vorhanden, welches jedoch verbesserungswürdig erscheint.

Ebenso wichtig für ein Marketing, welches über eine hohe Kundenorientierung verfügen soll, ist der Umgang mit Reklamationen während und auch nach der Reise.
Liegt eine Diskrepanz zwischen dem Leistungsversprechen im Vorfeld der Reise und dem tatsächlich vorgefunden Zustand vor, reagiert der Gast mit Unzufriedenheit. Im Falle einer positiven Aufnahme der berechtigten Beschwerde und einer kurzfristigen Behebung oder Entschädigung des Mangels lässt sich die Kundenzufriedenheit jedoch wieder herstellen. Ein Großteil der Kunden wäre im Nachhinein wieder bereit, das entsprechende Produkt zu buchen.
Anders verhält es sich bei Beschwerden, für die der Gast keinen Ansprechpartner findet oder die nicht behoben oder entschädigt werden. In diesem Fall führt die Unzufriedenheit zu aktiv oder passiv geäußerten Beschwerden. Aktiv geäußerte Beschwerden verursachen ein negatives Image der Destination, während passiv geäußerte Beschwerden zum Abwandern enttäuschter Gäste führen (vgl. FREYER 1999, S. 439).
Zwar kommt auch hier die Tatsache zum Tragen, dass ein Großteil der Gäste auf La Palma Leistungen eines Reiseveranstalters in Anspruch nimmt und damit Beschwerden in der Regel dort geäußert und Mängel im Bedarfsfall durch den Veranstalter behoben oder entschädigt werden. Dies bezieht sich jedoch fast ausnahmslos auf Beschwerden, die im direkten Einflussbereich des Veranstalters - so z. B. im Bereich der Beherbergung - liegen. Beschwerden bezüglich des allgemeinen touristischen Angebots werden zwar gegenüber den Mitarbeitern der Zielgebietsagenturen geäußert, erreichen jedoch in den seltensten Fällen die zuständigen Behörden auf der Insel, da zwischen Zielgebietsagenturen und Patronato de turismo keine Zusammenarbeit besteht, sodass entsprechende Gegenmaßnahmen nicht zu treffen sind.

Für Individualgäste ist im Anschluss an die Reise keine zentrale Beschwerdeinstanz vorhanden. Folglich ist auf La Palma auch im Hinblick auf die Beschwerde- und Imagepolitik einiger Handlungsbedarf vorhanden.

Mit der Abreise des Gastes beginnt die Ergebnisphase, also die Nachbetreuung des Gastes, der sich nunmehr wieder an seinem Heimatort befindet.
In dieser Phase ist es aus ökonomischer Sichtweise günstiger, geeignete Maßnahmen der Kundenbindung zu treffen. Denn Aufbau und Erhalt einer Stammkundschaft sind in der Regel kostengünstiger und erlauben mehr Planungssicherheit für die Destination als ständige Akquirierung von neuen Gästen (vgl. FREYER 1999, S. 438).

Leistungsebenen

Infolge der Vielzahl an Reisedestinationen, die ein beinahe identisches Produkt offerieren, ist es für den Kunden zunehmend schwierig, Präferenzen für die eine oder die andere Destination zu entwickeln. Daher muss sich zwangsläufig die Betrachtungsweise des touristischen Produkts verändern. Denn die einzige Möglichkeit für eine Destination, sich von der Masse abzuheben und damit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen, besteht darin, dem Kunden einen Zusatznutzen anzubieten, den er an anderer Stelle nicht bekommt. Daher differenziert das moderne Marketing zwischen dem touristischen Kernprodukt und dem touristischen Zusatzprodukt.

Das touristische Kernprodukt umfasst die Mindestleistungen einer Reise, also in der Regel die Vermittlung, Beherbergung, Verpflegung sowie Beförderungsleistungen. Das Kernprodukt kann allerdings nach FREYER (1999, S. 445) auch als das Leistungsübliche
verstanden werden. Dies umfasst Leistungen, die Mitbewerber für gewöhnlich anbieten. Es kann ferner auch als Problemlösung aus Sicht des Kunden
angenommen werden. Dies bedeutet die Erfüllung der Grundwünsche des Gastes. Aspekte, die unter die Kernleistungen des touristischen Produkts fallen, sind auf La Palma vorhanden, sodass an dieser Stelle nur geringer Handlungsbedarf besteht. Jedoch darf nicht aus dem Auge verloren werden, dass sich die Maßstäbe mit der Zeit verändern. Dies bedeutet, dass das Kernprodukt immer größer wird, da im Laufe der Zeit Zusatzleistungen zu Kernleistungen werden, wenn die Mehrzahl der Destinationen sie anbietet.

Touristische Zusatzleistungen sind Angebote, die über das allgemein Übliche hinausgehen und damit eine Differenzierung verschiedener Anbieter ermöglichen. Aus ihnen können damit echte Wettbewerbsvorteile entstehen. Daher richtet sich das moderne Marketing immer mehr auf das Angebot solcher Zusatzleistungen aus.
Sie lassen sich in zwei unterschiedliche Ebenen untergliedern:
Erstens die Wahrnehmungsebene, auf der sich Leistungen befinden, die mit den Sinnen wahrnehmbar sind. In Bezug auf das Destinationsmarketing wären hier vor allem freundliches und zuvorkommendes Personal, ansprechendes Ambiente oder Aufmerksamkeiten zu nennen.

Zweitens die Vorstellungsebene, die Leistungen umfasst, die das seelisch-geistige Erlebnis der Reise betreffen. Hierzu gehören Werte wie Glück, Erlebnis, Entspannung, Abenteuer aber auch die Wünsche nach exotischen Inselträumen und dem Vorfinden einer heilen Welt (vgl. FREYER 1999, S. 449).

Auf beiden Ebenen ergibt sich für La Palma im Zusammenhang mit der Servicequalität und Imagebildung ein Handlungsbedarf.

Gestaltungsmöglichkeiten der Produktpalette und Grenzen der Produktpolitik

Ferner obliegt es dem Destinationsmarketing, Einfluss auf die Gestaltung der touristischen Produktpalette zu nehmen. Hierbei sollte zunächst die vorhandene Angebotsbreite und -tiefe zusammengefasst und dem Gast ansprechend präsentiert werden. Auf La Palma findet man diesbezüglich übersichtlich gestaltete Broschüren zum kulturellen Angebot sowie zu Sportangeboten, insbesondere Wanderangeboten. Zudem ist ein Unterkunftsverzeichnis vorhanden. Das Angebot an Autovermietungen, Gastronomiebetrieben und Freizeiteinrichtungen wurde in Listen zusammengestellt, die dem Gast wenig ansprechend als kopierte Blätter zur Verfügung gestellt werden.

Anschließend gilt es, die gewünschte Breite und Tiefe des Angebots zu bestimmen, wobei sich diese an natürlichen Ressourcen und der tatsächlichen Nachfrage orientieren sollten. Ebenso sollten Überlegungen angestellt werden, wie die Angebotspalette in qualitativer Hinsicht ausgerichtet sein sollte, um der anvisierten Zielgruppe am ehesten gerecht zu werden und wie die Gestaltung der Angebotspalette der angestrebten Positionierung gegenüber der Konkurrenz dienlich sein kann. Auch in diesem Bereich ergibt sich auf La Palma ein Handlungsbedarf.

Einschränkend soll an dieser Stelle angemerkt werden, dass es dem Marketingträger einer Destination nur schwer möglich ist, Einfluss auf alle Elemente des touristischen Angebots zu nehmen. So ist ein Einfluss auf die natürlichen Angebotsfaktoren nur durch eine Steuerung von Umweltschutz und Landschaftsnutzung möglich.
Elemente des abgeleiteten touristischen Angebots befinden sich in der Regel unter privatwirtschaftlicher Führung, sodass es sich auch hier seitens des Marketingträgers als schwierig erweist, Einfluss auszuüben. Dennoch sollen nachfolgend Möglichkeiten einer verbesserten Zusammenarbeit diskutiert werden, um diese Schwierigkeit teilweise zu umgehen.

3.6.1.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf

Die zuvor aufgezeigten Gestaltungsmöglichkeiten der Produktpolitik haben bei zahlreichen Aspekten Handlungsbedarf auf der Insel La Palma offen gelegt.

Zunächst sollte zum Zweck der Gästeinformation und vertrauensbildender Maßnahmen im Vorfeld der Reise der vorhandene Internetauftritt der Insel grundlegend verbessert werden.

Da dies jedoch zu einem überwiegenden Teil in den Aufgabenbereich der Kommunikationspolitik fällt, soll hier auf das Kapitel 3.6.4 verwiesen werden, das sich mit dieser Thematik befasst.
Gleichzeitig sollte für den Gast aber auch ergänzend die Möglichkeit bestehen, über das Informationsangebot des Internetauftritts hinaus einen Ansprechpartner zu erreichen, der in der Lage ist, Detailfragen zu beantworten. Dies wäre im Rahmen einer Hotline denkbar, an die sich der Gast in seiner Landessprache wenden kann.
In der Prozessphase des Urlaubs wäre die Gästebetreuung seitens des Patronato de turismo verbesserungsfähig. Dies leitet sich daraus ab, dass der Gast mit zunehmender Reiseerfahrung höhere Ansprüche an Reiseleistungen stellt, was hier vor allem das angebotene Maß an Servicequalität betrifft.

Die Serviceleistungen sollten über Grundleistungen und solche Leistungen, die schon fast zum Standard gehören (erwartete Leistungen), hinausgehen und dem Gast Angebote offerieren, die er als nicht selbstverständlich, aber sehr angenehm empfindet (erwünschte Leistungen). Im besten Fall sollten sogar Leistungen geboten werden, die der Gast überhaupt nicht erwartet und die dadurch Begeisterung auslösen (Unerwartete Leistungen) (vgl. FREYER 1999, S. 456).
Zudem können durch entsprechende Zusatzleistungen sowohl auf der Wahrnehmungsebene als auch auf der Vorstellungsebene beim Gast bestimmte Gefühle erzeugt werden. So zum Beispiel das Gefühl, willkommen zu sein, Gastfreundschaft zu erleben, sich wohl zu fühlen oder umsorgt zu sein, was den Urlaub für ihn zu einem einmaligen, unvergesslichen Erlebnis macht.
Gerade durch die kleinteilige Struktur des touristischen Gewerbes auf La Palma wäre eine persönliche Gästebetreuung und eine hohe Servicequalität mit einfachen Mitteln zu gewährleisten, was sich letztendlich in einem positiven Image der Destination sowie einer wachsenden Zahl an Stammkunden niederschlagen wird. An dieser Stelle bleibt noch anzumerken, dass es oftmals die kleinen Details sind, die dem Gast ein angenehmes Gefühl vermitteln. Diese sind dadurch in der Regel relativ kostengünstig zu realisieren.

Die Notwendigkeit einer solchen erweiterten Serviceleistung beginnt bereits mit der Anreise des Gastes, erstreckt sich über dessen gesamten Aufenthalt und endet mit der Abreise.

Auf La Palma steht am Anfang des Aufenthalts das Betreten der Gepäckabfertigungshalle, in der sich auch der rückwärtige Schalter des Informationsbüros für Touristen des Patronato de turismo befindet.
Schon an dieser Stelle könnte dem Gast ein positives Gefühl des Willkommenseins gegeben werden. Ohne die bestehende Ordnung der Abfertigungshalle zu verändern, würde bereits ein Schild mit der Aufschrift Bienvenido a la Palma! , welches gut sichtbar im Eingangsbereich der Halle angebracht sein sollte, dem Gast ein Gefühl der Gastfreundschaft, des Willkommenseins und der Authentizität vermitteln. Eine weitaus größere Wirkung hätte in diesem Zusammenhang ein persönlicher Empfang der Gäste - zumindest bei Ankunft von Charterflügen.

Hierzu ist zunächst anzumerken, dass sich zwar der rückwärtige Schalter des Büros des Patronato de turismo in der Abfertigungshalle befindet, dieser aber unauffällig und abseits der wartenden Gäste gelegen ist. Zudem bedingt der Aufbau des Schalters, bei dem der Gast durch eine Glasscheibe vom Servicemitarbeiter getrennt ist, einen sehr unpersönlichen Bedienungscharakter.
Nachdem die Gepäckstücke vom Gast in Empfang genommen wurden, verlässt der Gast meist auf direktem Wege das Flughafengebäude, ohne große Notiz vom Hauptschalter des Patronato de turismo in der Abfertigungshalle zu nehmen.
Besser wäre hier ein persönlicher Empfang durch einen Servicemitarbeiter bereits am Eingang der Gepäckabfertigungshalle. Dieser könnte sich dort frei bewegen oder aber an einem mobilen Stand stehen und an dieser Stelle einerseits schon Servicepräsenz zeigen und andererseits die Wartezeit der Gäste nutzen, um dem Gast als erster Ansprechpartner zu dienen oder grundlegendes Informationsmaterial auszuhändigen. Für weitergehende Informationen könnte dann an den Hauptschalter verwiesen werden.

Als eine grundlegende Informationsquelle könnte an dieser Stelle die Erstellung einer Informationsbroschüre zum Urlaub auf La Palma dienen.
Als Inhalt dieser Broschüre wäre es denkbar, nach einigen Worten der Begrüßung dem Gast praktische Informationen zur Gestaltung seines Aufenthalts auf der Insel an die Hand zu geben.
Dazu gehören zunächst kurze Hinweise zu Ärzten, Öffnungszeiten, Informationsbüros für Touristen, ÖPNV, Souvenirs, Post, Telefonieren und Verkehrsregeln. Des Weiteren wäre ein kleiner Sprachführer für die wichtigsten Situationen im Laufe des Aufenthalts sicher hilfreich. Ferner wäre es sinnvoll, eine Kurzbeschreibung jedes Ortes der Insel, eine Auflistung mit Kurzbeschreibung der Freizeiteinrichtungen und Strände, eine Auflistung der gastronomischen Betriebe auf der Insel, eine Übersicht über die Autovermietungen, jeweils kurze prägnante Informationen zur kulturellen und natürlichen Attraktivität der Insel und Informationen zum Wandern mit einigen Tourenbeschreibungen sowie einer Übersichtskarte der Insel zusammenzustellen.
Damit könnten die derzeit verteilten kopierten Blätter zu Gastronomie, Autovermietung und Freizeitangeboten ersetzt werden, welche beim Gast keinen guten und ansprechenden Eindruck hinterlassen. Zudem erhält der Gast Basisinformationen über die kulturelle und natürliche Attraktivität der Insel.
Diese ist zwar in den vorhandenen Broschüren sehr anschaulich und umfassend dargestellt, allerdings kann davon ausgegangen werden, dass kaum ein Gast über das Interesse und die Zeit verfügt, eine 30-seitige Broschüre zum Thema Volkstümliche Feste zu lesen, zumal diese nach Aussagen der Zielgebietsagenturen ohnehin nicht gerade im Mittelpunkt des Gästeinteresses stehen.
Mit dieser Broschüre, die jeder Reisegruppe bei Ankunft überreicht werden könnte, würde ein umfassender Leitfaden geschaffen, der alle Informationen enthält, die der Durchschnittsurlauber benötigt.
Aus der Herstellung einer solchen Broschüre würden höhere Kosten resultieren, als dies beim momentanen Vorgehen der Fall ist. Allerdings würde diese beim Gast einen wesentlich besseren Eindruck hinterlassen als eine Blättersammlung. Daneben könnte mit der Überreichung direkt bei Ankunft sichergestellt werden, dass der Gast von Anfang an über das gesamte touristische Angebot der Insel informiert ist. Damit könnte zum einen die Besucherfrequenz der Freizeiteinrichtungen erhöht werden, zum anderen würde sich die Besucherzufriedenheit angesichts der Kenntnis eines umfassenden Angebots erhöhen. Weiterer Bestandteil einer solchen Broschüre könnte ein kurzer Fragebogen zur Gästezufriedenheit sein. Neben einigen generellen Fragen zur Zufriedenheit mit dem Aufenthalt auf der Insel und der Abfrage von Verbesserungsvorschlägen könnten an dieser Stelle einige persönliche Daten des Gastes, zumindest aber dessen Heimatadresse abgefragt werden. Einen zusätzlichen Anreiz könnte dabei ein eingebundenes Gewinnspiel schaffen, an dem der Gast mit Abgabe des Bogens bei der Abreise automatisch teilnimmt. Diese Evaluation bietet mehrere Vorteile. Zunächst wird beim Gast das Gefühl erzeugt, dass man sich um ihn bemüht und seine Meinung ernst nimmt. Dies kann sich positiv auf das Gesamtbild der Reise und damit auf spätere positive Empfehlungen oder eigene Wiederholungsabsichten auswirken. Weiterhin gelangt man mit den abgegebenen Statements zu einer groben Übersicht über die Gästezufriedenheit, ohne sich dafür anderer Marktforschungsinstrumente bedienen zu müssen, die aufwändiger und teurer wären. Weiterer großer Vorteil dieses Vorgehens ist die Erlangung von Kundendaten, die in einer Kundendatei gespeichert werden könnten, um sie später in der Werbung für Direktanschreiben zu verwenden.

Bei der Anreise des Gastes und während des gesamten Aufenthalts sollten die Informationsbüros für Touristen die Hauptanlaufstelle in allen Servicebelangen sein. Über alle Serviceleistungen sollte der Gast in der angesprochenen Informationsbroschüre informiert werden. Gleichzeitig sollten die Büros von außen auffälliger kenntlich gemacht und im Ort noch besser ausgeschildert werden.
Eine Grundleistung vor allem zu Beginn des Aufenthalts sollte die Vermittlung von Zimmern und weiteren Zusatzleistungen von Drittanbietern sein. Da die Buchung von Leistungen über die Informationsbüros jedoch überwiegend in den Bereich der Distributionspolitik fällt, soll darauf in Kapitel 3.6.3 näher eingegangen werden.

Weiterhin sollten die Büros auch als zentrale Beschwerdeinstanz bezüglich des touristischen Angebots fungieren. Wie oben bereits angesprochen, erreichen Beschwerden von Pauschalgästen in der Regel die Mitarbeiter von Zielgebietsagenturen der Veranstalter, während Individualgäste überhaupt keinen direkten Ansprechpartner haben. Dies führt dazu, dass Mängel nicht behoben werden können, da die Inselbehörden keine Kenntnis hierüber erlangen.
Der Gast fühlt sich mit diesen Mängeln alleingelassen, was sich in Unzufriedenheit mit der Reise niederschlägt.
Daher wirkt es sich günstig auf Gästezufriedenheit und Destinationsimage aus, wenn ein Beschwerdemanagement aufgebaut wird (vgl. STAUSS/SEIDEL 1996, S. 62).
Der Gast sollte dabei im Rahmen einer Beschwerdestimulierung - zum Beispiel wiederum mittels angesprochener Informationsbroschüre - ausdrücklich auf sein Recht aufmerksam gemacht werden, etwaige Beschwerden in den Informationsbüros zu äußern. Nach der Annahme der Beschwerde sollte diese möglichst zeitnah bearbeitet und der Gast im Falle einer unberechtigten Beschwerde aufgeklärt und im Falle einer berechtigten Beschwerde entschädigt oder der Mangel umgehend beseitigt werden.

Darüber hinaus ist sinnvoll, diesen direkten Beschwerdemanagementprozess durch einen indirekten Prozess zu ergänzen, bei dem die eingegangenen Beschwerden erfasst und sowohl inhaltlich als auch quantitativ ausgewertet werden. Gleichzeitig sollte in diesem Bereich die Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses liegen. Dieser Prozess dient einer nachträglichen Wiederherstellung der Gästezufriedenheit und leistet einen wichtigen Beitrag zur Imagepolitik, da auf diese Weise positive Empfehlungen erreicht und negative Mund-zu- Mund-Propaganda vermieden wird (vgl. FREYER 1999, S. 440).

Problemtisch für die Implementierung eines solchen Prozesses ist die mangelnde Zusammenarbeit zwischen den touristischen Akteuren auf der Insel, die deshalb vorrangig verbessert werden müsste.
Zurzeit gibt es eine Zusammenarbeit auf der Insel nur im Rahmen des Entscheidungsgremiums der comisión permanente, welche aus drei Vertretern des Tourismusgewerbes und drei Vertretern der Inselregierung zusammengesetzt ist. Die Schwierigkeit bei dieser Kooperation liegt jedoch nach Angaben von Manuel Negro darin, dass die Vertreter der Inselregierung eher geneigt sind, parteipolitische Interessen zu vertreten, als sich aktiv und sinnvoll für die touristische Zukunft der Insel einzusetzen, was eine Entscheidungsfindung erheblich erschwert.
Aus diesem Grunde könnte seitens des Patronato de turismo ein Arbeitskreis initiiert werden, der in regelmäßigen Abständen zusammenkommt und dem eigene Vertreter, Vertreter des Tourismusgewerbes sowie Vertreter der Bevölkerung angehören. Diese Einrichtung würde nicht nur dem Beschwerdemanagement dienlich sein, sondern auch der gesamten Kooperation im Tourismussektor.
So wäre es in diesem Rahmen möglich, gemeinsame Ziele der Tourismusentwicklung festzusetzen und ein Arbeiten in diese Richtung seitens aller Akteure sicherzustellen. Gleichzeitig könnte mit einer stärkeren Einbindung der einheimischen Bevölkerung deren Akzeptanz bezüglich der touristischen Entwicklung der Insel entscheidend verbessert werden, was sich wiederum positiv auf Gastfreundschaft und Servicequalität auswirken würde.
Auch wären im Rahmen einer solchen Zusammenarbeit die Sicherung und Abstimmung eines einheitlichen Auftretens der Destination nach außen sowie die Abstimmung von Leistungsangeboten, Servicestandards, Öffnungszeiten und Preisen sowie auch die einfachere Vermittlung von Leistungen Dritter durch das Patronato de turismo denkbar. Möglich wäre zudem eine zentrale Marktforschungsinstanz. Diese könnte vom Patronato de turismo geführt werden und deren Ergebnisse könnten allen Anbietern touristischer Leistungen kostenpflichtig zur Verfügung gestellt werden. Denn nur die genaue Kenntnis von Kundenwünschen und Zufriedenheit ermöglicht die Erstellung eines zielgruppenadäquaten Angebots.
Außerdem würde dieser Bereich eine Einnahmequelle im Falle einer - zu Beginn dieses Kapitels beschriebenen - Änderung der Organisationsform des Patronato de turismo bilden. Schließlich wäre durch eine fruchtbare Zusammenarbeit auch die Initiierung von Fortbildungsmaßnahmen beispielsweise in Bezug auf die Verbesserung der Servicequalität einfacher zu gestalten.
Aus den angesprochenen Möglichkeiten wird deutlich, dass durch eine verbesserte Zusammenarbeit der Tourismussektor auf La Palma nur gewinnen kann. Einerseits kann durch eine solche Kooperation sowie das Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel und in eine gemeinsame Richtung letztendlich die Kundenzufriedenheit erhöht werden, andererseits lassen sich durch eine effektive Zusammenarbeit auch die Wertschöpfungseffekte auf der Insel erhöhen.

Im Zuge einer Neuorientierung der Produktpolitik sollten auch Angebotsbreite und -tiefe sowie deren Qualität einer kritischen Überprüfung unterzogen werden. Sollen neue Zielgruppen für die Insel gewonnen werden, muss das Angebot den veränderten Bedürfnissen angepasst werden. Wenn sich die Insel - wie oben vorgeschlagen - auf den Bereich Gesundheit, Sport und Natur mit einem qualitativ hochwertigen Angebot spezialisieren will, müssen vor allem in diesen Bereichen neue und veränderte Angebote geschaffen werden.
Die Angebotsbreite umfasst derzeit Übernachtungsleistungen, gastronomische Leistungen, kulturelle Angebote, Naturerlebnisangebote, Freizeitangebote und Sportangebote. Die Angebotstiefe in diesen Produktbereichen fällt recht unterschiedlich aus.

Im Bereich der Übernachtungsleistungen sind auf der Insel Häuser des turismo rural, Apartmentanlagen, Pensionen und Hotels vorhanden.
Hier wäre es vor allem zur Ansprache gehobener Zielgruppen sinnvoll, das vorhandene Angebot qualitativ nach oben hin abzurunden. Dabei sollten jedoch die in der touristischen Situationsanalyse beschriebenen negativen Effekte vermieden werden, wie sie vom Hotelkomplex La Palma/Taburiente Princess ausgehen, welches momentan das qualitativ hochwertigste Haus auf der Insel ist.
Daher sollte über kleine hochwertige Hotels auf dem Land nachgedacht werden. Diese würden mehrere positive Effekte mit sich bringen.
Erstens könnten sie sich - sofern sie klein und im landestypischen Stil gehalten sind - in die umgebende Landschaft einfügen, ohne diese negativ zu beeinträchtigen. Zweitens bliebe der persönliche Kontakt zwischen Gast und Vermieter erhalten: Der Gast würde nicht auf einer austauschbaren Insel , sondern innerhalb gewachsener Tradition leben und Gastfreundschaft und Kultur des Gastlandes erleben.
Zusätzlicher Effekt kettenunabhängiger Hotelleriebetriebe wäre eine bessere Einbindung in regionale Wirtschaftsstrukturen, auch im Hinblick auf die Statuten des Biosphärenreservats, und ein Verbleib der Gewinne auf der Insel, statt eines Abfließens ins Ausland.

Der Bereich der gastronomischen Leistungen setzt sich aus Restaurants im landestypischen Stil, Touristenrestaurants mit internationaler Küche sowie Bars, Cafés und einigen Discotheken zusammen. Auch hier wäre eine Abrundung des Angebots nach oben hin sinnvoll. In diesem Bereich wäre an hochwertige Restaurants zu denken, die allerdings aus Gründen der Authentizität auch Elemente der kanarischen Küche und eine landestypischer Ausstattung enthalten sollten.

Das kulturelle Angebot auf der Insel gestaltet sich sehr umfassend. Hierzu zählen eine Vielzahl an Museen, einige kunsthandwerkliche Werkstätten, zwei Kulturparks, ein Theater sowie musikalische Veranstaltungen und volkstümliche Feste.

Dieses Angebot ist gemessen an der Besuchernachfrage völlig ausreichend, wünschenswert wäre jedoch eine Erweiterung der Angebote, bei denen der Gast selbst aktiv werden kann. Das könnten zum einen Werkstätten sein, die kunsthandwerkliche Kurse für Gäste im Bereich Keramiktöpferei oder Seidenspinnerei anbieten, andererseits wären auch traditionelle Tanzkurse oder Feriensprachkurse eine sinnvolle Erweiterung des bestehenden Angebots für solche Gäste, die das Authentische und den Kontakt zu Einheimischen und ihrer Kultur suchen.

Die Naturerlebnisangebote der Insel umfassen drei Besucherzentren zu den Themen Lorbeerwald, Caldera de Taburiente und Vulkanismus sowie Höhlenforschungsangebote und Schiffsausflugsfahrten mit Wal- und Delfinsuche. Auch in diesem Bereich wäre im Hinblick auf eine Produktspezialisierung das Angebot zu erweitern.
Denkbar wäre ein Besucherzentrum zu Themen der Meeresökologie, vor allem in Anbetracht dessen, dass das Biosphärenreservat auch Meeresschutzgebiete um die Insel herum umfasst. Verbunden werden könnte dies mit einem Meerwasseraquarium, um die Unterwasserwelt einem größeren Publikum näher zu bringen. Zusätzlich wäre angesichts der einzigartigen Vegetation auf der Insel mit ihren zahlreichen endemischen Arten auch an einen botanischen Garten zu denken.
Eine weitere Option wäre die touristische In-Wert-Setzung des Vorteils, dass sich auf dem Roque de los Muchachos die bedeutendsten Observatorien der Welt befinden, die sicherlich die Neugier vieler Besucher wecken.
Derzeit sind die Teleskope nur einmal pro Jahr anlässlich eines Tages der offenen Tür für den Publikumsverkehr geöffnet. Mit diesem Vorgehen wird nur sehr wenigen Gästen die Möglichkeit eröffnet, einen Einblick in die Astronomie zu erhalten. Möglich wäre hier ein Informationszentrum, welches die Arbeit der Observatorien erläutert und Führungen durch die Teleskope anbietet. Zusätzlich könnte in Verbindung mit dieser Anlage ein Amateurteleskop geschaffen werden, wie es sich bereits im Hotel Sol großer Beliebtheit erfreut. Dieses Angebot ist jedoch auf Hotelgäste beschränkt.

Das Sportangebot auf La Palma umfasst das Wandern, das Tauchen, das Reiten, das Paragliding und das Mountainbiking. In diesem Bereich besteht Erweiterungsbedarf. Bemerkenswert angesichts der Tatsache, dass man sich auf einer Insel befindet, ist die völlige Abwesenheit von Wassersportangeboten abgesehen vom Tauchen.
Dies ließe sich zwar zum Teil durch die Strömungs- und Brandungsverhältnisse an den Küsten erklären, jedoch sollte die Westküste der Insel solche Aktivitäten durchaus zulassen. Speziell der südliche Abschnitt des Strandes von Puerto de Tazacorte würde gute Bedingungen für die Etablierung eines Wassersportangebots schaffen, da er geschützt und zum Liegen und Baden ohnehin nicht geeignet ist. Durch die Schaffung eines entsprechenden Angebots, welches den Verleih von Bodyboards und Tretbooten oder die Etablierung von Surfschulen umfassen könnte, wäre es vor allem möglich, mehr jüngere Gäste für die Insel zu gewinnen. Auch Familien mit Kindern würden von solchen Angeboten profitieren.
Gleichzeitig kann an dieser Stelle auch über gehobene Sportangebote nachgedacht werden, zu denen zum einen das Segeln und zum anderen der Golfsport gehört, um die Angebotspalette nach oben hin abzurunden.

Auch im Bereich des für die Insel so bedeutenden Wandertourismus ergibt sich Handlungsbedarf. So konnte im Rahmen der touristischen Situationsanalyse festgestellt werden, dass in den letzten Jahren zwar etliche Verbesserungen im Bereich der Wanderinfrastruktur vorgenommen wurden. Trotzdem offenbarte die Gästebefragung des Autors diverse Mängel, sodass die Wanderinfrastruktur als größte Schwäche der Insel festgestellt werden konnte.
Da die vorgehaltene Infrastruktur die Basis für das Produkt Wandertourismus bildet, ist auch an dieser Stelle anzumerken, dass die Erhebung der Gästezufriedenheit durch Marktforschungsinstrumente von entscheidender Bedeutung ist. Nur dadurch können Mängel aufgedeckt und behoben werden, was die Kundenzufriedenheit insgesamt erhöht und die Attraktivität der Insel steigert.
Die von den Gästen genannten Mängel bezogen sich zum einen auf Informationstafeln an interessanten Stellen und zum anderen auf Ausgestaltung der Routen.
Zu den Informationstafeln wurden folgende Mängel genannt:

- Informationstafeln nicht aussagekräftig

- Informationstafeln nicht verständlich

- Informationstafeln beschädigt

- Informationstafeln nur in spanischer Sprache

- Zu wenig Informationstafeln vorhanden

Um die Zufriedenheit der Gäste in diesem Bereich zu verbessern, sollte ein einheitlicher Standard bei der Erstellung von Informationstafeln realisiert werden. Die Aufstellung der Tafeln sollte auch im Hinblick auf mögliche Themenwanderwege nach einem zuvor festgelegten Plan in regelmäßigen Abständen erfolgen. Die Aufmachung der Tafeln sollte dabei immer gleich sein. Dies führt dazu, dass die Standorte der Karten vom Wanderer leicht erkannt werden können und dass er sich inhaltlich leicht auf ihnen zurechtfinden kann. Um die Aussagekraft auch für Gäste ohne Vorkenntnisse und Kinder zu erhöhen, sollten die Tafeln in erster Linie eingängige graphische Elemente enthalten. Diese können unterstützt werden durch knappe, leicht verständliche textliche Informationen. Standardmäßig müssen die Tafeln in den Sprachen Spanisch, Englisch und Deutsch gehalten sein, um der internationalen Zusammensetzung der Besucher Rechnung zu tragen. Genauso selbstverständlich sollte die regelmäßige Überprüfung der Tafelstandorte auf Beschädigungen sein.
Eine Verbesserung der thematischen Beschilderung kann die Grundlage für Themenwanderwege bilden. Nach dem Vorbild des Themenwanderweges im Verlauf des Cumbrecita-Rundwanderweges, der die Entstehung der Caldera de Taburiente erläutert, wären weitere Wege dieser Art denkbar, die in regelmäßigen Abständen durch Informationstafeln Naturzusammenhänge erläutern. Dieses Vorgehen wäre innerhalb der Caldera de Taburiente, aber auch im Lorbeerwald von Los Tilos oder entlang der Vulkanrouten denkbar. Dadurch könnte die Attraktivität der Routen sowie der Wanderregion La Palma insgesamt gesteigert werden.

Zur Ausgestaltung der Routen wurden diese Mängel genannt:

- Zu wenig Rundwanderwege

- Routenbeschilderung lückenhaft

- Zu wenig Routenbeschilderung

- Keine Entfernungsangaben entlang der Routen vorhanden

- Keine Standortkarten entlang der Routen vorhanden

- Zu wenig Sitz-/Pausiermöglichkeiten entlang der Routen vorhanden

- Keine Mülleimer entlang der Routen vorhanden

- Müll entlang der Routen

- Übereinstimung von Routenverläufen mit Angaben in Wanderführern und Karten nicht gegeben

Die dargestellten Mängel zeigen, dass in Bezug auf die Beschilderung der Routenverläufe weiterer Handlungsbedarf besteht. Dabei muss davon ausgegangen werden, dass erstens die meisten Wanderer auf La Palma ohne Führer unterwegs sind. Zweitens dass diese sich meist in einem für sie fremden Terrain bewegen und dass drittens die Übereinstimmung von Routenverläufen mit den Angaben in Karten und Wanderführern noch nicht gegeben ist. Aus diesen Gründen sind eine lückenlose, deutliche Markierung und Hilfsmittel, die die Orientierung des Wanderers erleichtern unerlässlich. So gehören in Wandergebieten der Schweiz und in Österreich Tafeln an wichtigen Wegpunkten, die die Entfernung zu den Etappenzielen der Routen zeigen, zum Standard. KOUCHNER/LYARD (2001, S. 24) weisen zwar auf damit verbundenen Zeit- und Kostenaufwand hin, jedoch sollte eine Messung der Entfernungen mit der heute vorhandenen Technik in Form von GPS-Empfängern und digitalen Karten problemlos und schnell möglich sein. Ein nicht unerheblicher finanzieller Aufwand für Herstellung und Montage der Tafeln ist allerdings zu berücksichtigen. Auch die Aufstellung von Standortkarten an Etappenzielen würde die Orientierung erheblich erleichtern und so die Attraktivität der Wanderrouten und der Wanderregion La Palma insgesamt steigern.
Ein ernstzunehmender Kritikpunkt ist, wie schon in der touristischen Situationsanalyse angesprochen, die fehlende Übereinstimmung von Routenverläufen mit den Angaben in Wanderführern und Karten. Der Wanderer ist daher gezwungen, sich entweder nach den vorhandenen Markierungen oder aber nach den Angaben in seinem Wanderführer zu richten. Dies ist wenig praktisch und benutzerfreundlich.
Um diesen Mangel zu beseitigen, könnte seitens der Inselverwaltung ein eigener Wanderführer entwickelt werden. Die Gestaltung und der Vertrieb verursachen jedoch hohe Kosten, die allerdings im Rahmen eines LEADER Programms förderfähig sind (vgl. KOUCHNER/LYARD 2001, S. 29; S. 48). Einfacher und kostengünstiger könnte sich hier die Kontaktaufnahme mit Verlagen gestalten, die bereits Wanderführer für die Insel La Palma in ihrem Programm anbieten. Im Rahmen von regelmäßig erscheinenden neuen Auflagen dieser Führer könnte dann eine Anpassung vorgenommen werden.

Weiterer wichtiger Angebotsfaktor sind Wellnessangebote. In diesem Bereich verfügt die Insel zurzeit lediglich über einen privaten Anbieter in El Paso. Dazu kommen entsprechende Angebote im Hotelkomplex La Palma/Taburiente Princess , die allerdings Hotelgästen vorbehalten sind. Hier sollten angesichts der steigenden Nachfrage sowie der guten klimatischen und natürlichen Voraussetzungen auf der Insel dringend zusätzliche Angebote geschaffen werden.

Das Freizeitangebot auf La Palma umfasst mehrere kleine, themenbezogene Freizeitparke, Badestellen und Ausflugsfahrten, die seitens der Reiseveranstalter organisiert werden. Aufgrund der in der Gästebefragung ermittelten Besucherfrequenzen scheint das Angebot an dieser Stelle zwar ausreichend zu sein, wünschenswert wären aber mehr Aktivitäten für Kinder. Im Rahmen der Gästebefragung gaben viele Eltern an, solche Angebote zu vermissen.
Als Kombination aus dem Mangel an Aktivitäten für Kinder, den schlechten Bademöglichkeiten, den klimatischen Bedingungen im Winter und dem mangelnden Wellnessangebot wäre zukünftig über ein Erlebnisschwimmbad im Bereich der Westküste der Insel nachzudenken, welches auch Wellnessangebote umfasst.

3.6.2 Preispolitik

Ziel der Preispolitik einer touristischen Destination ist die Festsetzung des Abgabepreises einer touristischen Leistung an den Kunden in Übereinstimmung mit den festgelegten Marketingzielen.
Hierzu ist anzumerken, dass sich der Reisepreis in der Regel aus einer Reihe von Einzelleistungen zusammensetzt, wobei einige Elemente wie zum Beispiel die Transportleistung ganz aus dem Einflussbereich des örtlichen Marketingträgers herausfallen und andere Elemente der individuellen Preisgestaltung des Anbieters unterliegen, welche sich an den ihm entstehenden Kosten orientieren. Daher besteht für den Marketingträger nur eine begrenzte Möglichkeit, Einfluss auf den Preis der Leistungen zu nehmen. Aus diesem Grunde sollen Aspekte der individuellen Preisbildung seitens der Leistungsträger hier außer Acht gelassen werden.

Im Einflussbereich des Marketingträgers liegen preispolitische Strategien, welche die Destination entweder im Hochpreis-, Niedrigpreis- oder Marktpreissegment ansiedeln. Zu berücksichtigen sind dabei allerdings die Kostenstruktur der Anbieter, die Preise der Konkurrenz, die Nachfragersicht, das Preis-Leistungsverhältnis sowie die vorhandenen Kapazitäten (vgl. FREYER 1999, S. 487).

Eine Hochpreispolitik setzt das Angebot eines hochwertigen Produkts, welches sich durch Wettbewerbsvorteile von der Konkurrenz abheben kann, voraus. Denkbar wären Wettbewerbsvorteile aufgrund einer außergewöhnlichen natürlichen Ausstattung oder andere Zusatzleistungen der Destination, wie ein höheres Niveau an Servicequalität.
In diesem Fall ist der Gast bei Vorhandensein von entsprechenden Präferenzen für die angebotenen Zusatzleistungen bereit, einen höheren Preis für die Reiseleistung zu zahlen.

Die Niedrigpreispolitik zielt in die entgegengesetzte Richtung. Hier werden die Preise bewusst knapp kalkuliert, um höhere Gästezahlen und damit höhere Umsätze zu realisieren.

Im Vorfeld dieser Strategie muss jedoch für die Vorhaltung von ausreichenden Kapazitäten gesorgt werden, um die gesteigerte Nachfrage zu decken.
Diese Strategie führt allerdings in der Regel zu Massenankünften von Touristen mit den damit verbundenen Folgen. Außerdem ist diese Art der Positionierung zwar schnell umzusetzen, aber nur schwer wieder rückgängig zu machen, wie das Beispiel Mallorca in den letzten Jahren gezeigt hat.

3.6.2.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf

Die touristische Leistungserstellung der Insel La Palma ist geprägt durch eine kleinteilige Angebotsstruktur und durch damit verbundene hohe Fixkosten pro Gast seitens der Anbieter. Diese limitieren den Preisspielraum nach unten.
Dazu kommt, dass die vorhandenen Kapazitäten für eine Niedrigpreisstrategie nicht ausreichen würden. Abgesehen davon hätten die negativen Auswirkungen von Massenankünften fatale Auswirkungen für eine Destination, die sich durch natürliche Angebotsfaktoren, Umweltqualität und Authentizität profiliert, sodass eine Niedrigpreisstrategie für La Palma ausgeschlossen ist.

Die Problematik der Marktpreisstrategie liegt im Wegbrechen von alten Marktstrukturen, die über eine breite Mitte verfügten und dem Wandel zu neuen Marktstrukturen, die sich über einen breiten unteren Markt sowie einen zunehmenden oberen Markt definieren. Gleichzeitig handelt es sich bei der Marktpreispolitik um keine profilierte Preispolitik, sodass die Destination nicht in der Lage ist, ein festes Image aufzubauen. Dies widerspricht den strategischen Überlegungen, ein Qualitätsimage aufzubauen.

Das Verfolgen einer Hochpreispolitik setzt das Vorhandensein von besonderen Wettbewerbsvorteilen voraus. Die Insel La Palma verfügt schon durch ihre einzigartigen natürlichen Angebotsfaktoren über einen solchen Vorteil. Die Reisemotive der deutschen Reisenden zeigen starke Präferenzen für natürliche Attraktivität und Umweltqualität, woraus sich schließen lässt, dass vorwiegend Reiseziele gewählt werden, die diesen Präferenzen entsprechen (vgl. F.U.R 2003, S. 84).
Zusammen mit einer veränderten Produktpolitik, die vor allem auf eine gesteigerte Servicequalität und den Ausbau der infrastrukturellen Qualität setzt, sollten sich Wettbewerbsvorteile ergeben, für die der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit ist. Die Gästezahlen würden in diesem Fall nicht wesentlich ansteigen, allerdings könnte die Wertschöpfung pro Gast mit einer solchen Strategie erhöht werden.

Aufgabe des örtlichen Marketingträgers ist es hierbei, die ihm zur Verfügung stehenden Einflussmöglichkeiten auf das Preisgefüge zu nutzen. Wichtigster Einflussfaktor ist die Kapazitätssteuerung.
Innerhalb eines idealisierten Marktes regulieren sich Preise und Absatzmengen gegenseitig. Auf den Beherbergungssektor übertragen bedeutet dies, dass eine Preisstabilität nur bei einem ausgewogenen Verhältnis zwischen vorgehaltener Bettenzahl und entsprechender Nachfrage seitens des Gastes zustande kommt. Im Falle einer zu gering bemessenen Bettenzahl werden die Preise solange steigen, bis sich erneut eine Gleichgewichtssituation einstellt. Im Falle einer Bettenzahl, die oberhalb der aktuellen Nachfrage liegt, werden die Preise entsprechend fallen, bis sich die Gleichgewichtssituation einstellt.
Diese Regeln gelten auf touristischen Märkten jedoch nur eingeschränkt, da sie von Gästepräferenzen sowie der langsamen Reaktionsmöglichkeit durch frühzeitige Buchung und unvollkommene Information über die gebuchte Leistung überlagert werden (vgl. FREYER 1999, S. 476 f.).
Dennoch bleibt es langfristig eine wichtige Aufgabe des Marketingträgers auf La Palma, die Steigerung der Bettenzahlen an der tatsächlich vorhandenen und zu erwartenden Nachfrage zu orientieren, um die Preise stabil zu halten. Wie die Beispiele anderer Kanarischer Inseln zeigen, gehen Veränderungen des Preisniveaus oft von den großen Veranstaltern aus, die bei entsprechendem Überangebot an Betten und Betrieben die Abnahmepreise für Kapazitäten nach Belieben diktieren können.
Weitere Einflussmöglichkeiten seitens des Marketingträgers sind Preisempfehlungen im gegenseitigen Dialog mit den Leistungsträgern, welche sich an den örtlichen Vergleichspreisen orientieren.
Des Weiteren kann auch begrenzter Einfluss auf die Kosten und damit die Preise des Leistungsträgers genommen werden. Hierzu zählen die Festsetzung von Fremdenverkehrsabgaben, die Höhe der abzuführenden Steuern, die eventuellen Gewährung von zinsgünstigen Darlehen oder Subventionen (vgl. FREYER 1999, S. 476).

3.6.3 Distributionspolitik

Bei der Planung der Distributionspolitik im Tourismus geht es um die Optimierung der Wege zwischen Leistungsträgern und Gästen.
Anders als bei Konsumgütern werden touristische Leistungen am Ort der Leistungserstellung und im persönlichen Kontakt zwischen Leistungsträger und Gast erstellt, jedoch bereits im Vorfeld des Konsums bezahlt. Der Gast erhält mit seinen Reiseunterlagen ein Anrecht auf diesen Konsum - für den Leistungsträger entsteht dadurch die Verpflichtung zur Erfüllung der gebuchten Leistung. Gehandelt wird daher nicht mit der Leistung selbst, sondern mit den Anrechtsscheinen auf diese Leistung (Voucher-Prinzip) (vgl. FREYER 1999, S. 495 ff.).

Grundstrategie in der Distributionspolitik ist die Frage nach der Art der Kontaktwege. Hier besteht die Möglichkeit, direkte oder indirekte Buchungswege zu etablieren.

Unter direkten Vertriebswegen versteht man den Verkauf von Leistungsanrechten durch den Leistungsträger selbst. Im Falle des Beherbergungsgewerbes bedeutet dies, dass der Gast sich direkt an den Vermieter wendet, oder umgekehrt, Informationen über den Leistungsumfang direkt ausgetauscht und Buchungsbestätigungen und Rechnungen direkt verschickt werden. Der Vorteil dieses Verfahrens ist der direkte Einfluss des Leistungsträgers auf den Gast. Einen Nachteil bildet die Tatsache, dass in der Regel aufgrund der räumlichen Entfernung zwischen Leistungsträger und Gast kein unmittelbarer persönlicher Kontakt möglich ist.
Qualitativ hochwertigere Produkte werden aufgrund des engeren Kontakts zwischen Anbieter und Kunden eher im Direktvertrieb verkauft, da der Kunde in diesem Fall davon ausgeht, dass er ein exklusives und qualitativ hochwertiges Produkt kauft anstatt anonymer Massenware (vgl. FREYER 1999, S. 502).

Unter indirekten Vertriebswegen versteht man den Verkauf von Leistungsanrechten über dazwischen geschaltete Reisemittler. Hierbei baut ein Vermittler den Kundenkontakt entweder aktiv oder passiv auf. Der Informationsfluss über den Leistungsumfang und die Buchung geschieht dann nur zwischen dem Kunden und dem Vermittler. Die Buchungsunterlagen werden vom Leistungsträger über den Vermittler an den Kunden weitergeleitet. Auch die Bezahlung erfolgt über den Vermittler.
Vorteil dieses Verfahrens ist die größere Nähe zwischen Vermittler (zum Beispiel Reisebüro) und Gast (zum Beispiel in Deutschland) als zwischen Leistungsträger (zum Beispiel auf La Palma) und Gast, die eine umfangreichere und mehr Erfolg versprechende Beratung ermöglicht.
Nachteilig kann sich auswirken, dass der Reisemittler meist mehrere Produkte anbietet, die er seinen Vorstellungen und seinem Wissen entsprechend anbieten kann, worauf der Leistungsträger keinen direkten Einfluss hat.
Die Vertriebssituation auf La Palma kann anhand der Gästebefragung des Autors näherungsweise nachvollzogen werden. Die erhobenen Daten zeigen, dass der Vertrieb der Reiseleistung über einen Veranstalter die stärkste Stellung einnimmt. Rund 52% der Reisenden wählten diese Vertriebsform. 48% der Reisenden entschieden sich dafür, ihre Reiseleistungen zwar individuell zusammenzustellen, wählten dafür allerdings unterschiedliche Vertriebsformen.
Diejenigen Reisenden außer Acht lassend, die über Privateigentum auf der Insel verfügen, buchten 78% der Individualgäste ihre Unterkunft über Reisemittler, davon 33% über Reisebüros und 45% über Mittler im Internet.
Dabei bleibt anzumerken, dass einige der Internetkunden sicherlich auch dem Direktvertrieb mittels der Homepage des Vermieters zuzurechnen sind. Von der Lösung des Direktvertriebs machen jedoch auf La Palma nur wenige Vermieter Gebrauch.
Daraus folgt, dass nur 22% der Gäste den Direktvertrieb wählten und entweder vor Ort mit einem Vermieter Kontakt aufnahmen oder ein Haus von Bekannten anmieteten.
Der indirekte Vertrieb spielt demnach auf La Palma die Hauptrolle: An erster Stelle rangiert dabei der Veranstaltervertrieb, an zweiter bereits der Internetvertrieb und an dritter der Vertrieb veranstalterunabhängig über Reisebüros.
Seitens des Patronato de turismo wird nach Auskunft von Manuel Negro und anderer Tourismusexperten auf der Insel sehr gezielt auf den Veranstaltervertrieb gesetzt. Erstens werden dazu Werbekampagnen in Zusammenarbeit mit großen Veranstaltern in bestimmten Quellmärkten betrieben und zweitens wird gezielt versucht, international operierende Hotelketten, die meist über Veranstalterbindungen verfügen, für Investitionen auf der Insel zu gewinnen.

3.6.3.1 Abgeleiteter Handlungsbedarf

Im Bezug auf eine mittelfristige Steigerung der Gästezahlen auf der Insel scheint das zuvor angesprochene Vorgehen des Patronato de turismo taktisch sinnvoll. Die Bindung an Veranstalter garantiert durch vorgebuchte Kontingente relative Planungssicherheit und fördert Investitionen auf der Insel.
Zudem werden auf diese Weise höhere Kosten für eine eigenständige Promotion eingespart. Jedoch sind mit einer solchen Taktik auch Nachteile verbunden.
Durch die Bevorzugung bestimmter Ketten kann es zu Abhängigkeiten von diesen kommen. Infolge einer zu intensiven Förderung von großen Kettenunternehmen besteht weiterhin die Gefahr, dass Privatvermietung und vor allem der auf der Insel so wichtige turismo rural zurückgedrängt werden. Diese Entwicklung könnte zu einem Verlust der Eigenart der Insel und zu einem nicht kontrollierbaren Preisdumping führen.

Der Verkauf von Reisen über Reisemittler setzt gute Zielgebietskenntnisse der Mitarbeiter der Reisebüros voraus. Diese seien nach Angaben der Zielgebietsagenturen auf La Palma zwar in den letzten Jahren besser geworden, aber dennoch sind die Kenntnisse der Vermittler bezüglich der Insel La Palma immer noch nicht mit den Kenntnissen anderer Zielgebiete vergleichbar.
Angesichts der Tatsache, dass nach Angaben von Frau Ahrens, Mitarbeiterin eines Reisebüros in Göttingen, immer mehr Kunden die Reisebüros ohne konkrete Vorstellungen des Reiseziels zur Beratung aufsuchen, nimmt die Zielgebietskenntnis der Vermittler einen hohen Stellenwert ein. Haben die Vermittler nur unzureichende Kenntnisse über die Insel La Palma, werden sie diese Destination nicht empfehlen. Hieraus kann erstens abgeleitet werden, dass kein zu hohes Gewicht auf Veranstalterreisen und Vermittlerverkauf gelegt werden sollte, zweitens wäre die Information der Büros noch weiter auszubauen.
Die Information der Büros geschieht über Inforeisen für Mitarbeiter, welche allerdings von den Veranstaltern organisiert werden. Der örtliche Marketingträger hat auf die Anzahl und den Umfang dieser Reisen derzeit keinen Einfluss. An dieser Stelle könnte lediglich versucht werden, zukünftig im Kontakt mit den Veranstaltern auf diese Faktoren Einfluss zu nehmen. Dies könnte eventuell durch finanzielle Beteiligungen an den anfallenden Kosten erreicht werden.

Um eine Stärkung des Individualtourismus auf La Palma zu erreichen, sollte der Vermittlung von Privatunterkünften und Häusern des turismo rural ein höheres Gewicht beigemessen werden.
Dies kann über den Direktvertrieb seitens der Eigentümer geschehen oder über eine gebündelte Vermittlung durch private Vermittler oder den örtlichen Marketingträger. Als Verkaufsmedien kommen der telefonische oder schriftliche Kontakt in Frage.
Heute spielen allerdings elektronische Reservierungssysteme, so genannte CRS, die über das Internet erreichbar sind, die Hauptrolle. Sie bündeln das Angebot aller Leistungsträger der Destination in einer einheitlichen Oberfläche und ermöglichen sowohl dem Endkunden als auch weiteren Mittlern den bequemen, schnellen und umfassenden Zugriff auf alle Leistungen.
Die buchbaren Leistungen werden dazu in einer beim Vermittler vorzuhaltenden Datenbank gespeichert. Der Reisende hat Zugriff auf Informationen aus dieser Datenbank, zum Beispiel auf Leistungsbeschreibungen, Preise und die Zeiträume der Verfügbarkeit der entsprechenden Leistung. Anhand dieser Informationen kann eine Leistung vom Kunden direkt in der Datenbank reserviert werden.
Im Anschluss wird die Reservierung an den Leistungsträger übermittelt, während der Kunde eine Buchungsbestätigung vom Vermittler zum Beispiel per Email erhält. Alternativ kommen Reservierungssysteme in Frage, bei denen der Gast zwar Zugriff auf Leistungsbeschreibungen und Vakanztermine hat, die Einbuchung ins System aber erst nach einer Buchungsanfrage des Kunden zum Beispiel per Email durch den Vermittler selbst geschieht.
Dieses Verfahren wird auf La Palma von der Agentur La Palma Urlaub und von der Asociación turimo rural isla bonita erfolgreich betrieben.
Der örtliche Marketingträger verfügt dagegen nicht über ein Reservierungssystem, was in Zukunft geändert werden sollte. Ziel sollte ein offizielles Internetportal mit umfassenden Informationen zum Urlaub auf La Palma sowie dem beschriebenen Direktreservierungssystem sein.

Hieraus würden gleichermaßen Vorteile für den Reisenden, für die Leistungsträger und für den Marketingträger entstehen.

Der Reisende hat mit einem solchen System einen bequemen und ansprechenden Überblick über das Leistungsspektrum der Insel und die sofortige Möglichkeit der Buchung von Reiseleistungen, ohne weitere Seiten zu besuchen oder Wege in Kauf nehmen zu müssen. Weiterhin sprechen für die Etablierung eines derart ausgestalteten Internetportals die zunehmende Konkurrenz, die bereits über solche Systeme verfügt, und der anhaltende Trend zur Nutzung des Internets sowohl zur Information als auch zur Buchung (vgl. F.U.R. 2003, S. 81).
Im Zuge einer zunehmenden Preissensibilisierung seitens des Gastes ist hier außerdem anzumerken, dass die individuell zusammengestellte Reise in der Regel preisgünstiger ausfällt als eine entsprechende Veranstalterreise.

Die Leistungsträger würden aus einem einheitlichen Reservierungssystem den Vorteil ziehen, dass sie nicht selbst für den Vertrieb der Leistungen sorgen müssten.
Die angebotenen Leistungen wären zudem auf einer zentralen Plattform für den Kunden besser aufzufinden, was sich in einer Steigerung der Nachfrage niederschlagen sollte. Auch Umsatz und Gewinn einer Leistung würden bei einer solchen Lösung steigen, da die Preise selbst festgelegt werden können und im Gegensatz zum Preisdiktat bei Veranstalterkontingenten mit nur einer geringen Vermittlungsgebühr belastet würden.

Das Patronato de turismo als Marketingträger könnte sich als Betreiber eines neu gestalteten Internetauftritts mit Reservierungssystem eine zusätzliche Einnahmequelle erschließen. Die Einrichtung dieses Systems geschieht in der Regel über eine IT - Agentur mit entsprechenden Qualifikationen, was vorab eine finanzielle Investition voraussetzt. Die Kosten dieser Leistung lassen sich nach Angaben von Herrn Littmann, Mitarbeiter von Softworks EDV in Gehrden, wie folgt abschätzen: Für die Bereitstellung von reinem Informationsinhalt wird pro Seite mit einem Arbeitsaufwand von vier Stunden zu je 80 zuzüglich MwSt. pro Sprache kalkuliert.
Ein Internetportal, welches aus 50 Seiten besteht und vier Sprachen umfasst, würde danach einen finanziellen Einsatz in Höhe von rund 75.000 erfordern. Dazu käme ein Arbeitsaufwand von weiteren 90 Stunden für die Bedarfsanalyse und Implementierung eines Buchungssystems einschließlich der dahinter liegenden Datenbanksysteme, sodass sich die Gesamtinvestition auf rund 85.000 belaufen würde. Da die Inhalte der bestehenden Internetpräsenz jedoch verwertbar sind und die Bereitstellung von Inhalten sowie die Übersetzung der Seiten in andere Sprachen teilweise auch vom Auftraggeber durchgeführt werden kann, lassen sich diese Kosten in der konkreten Planung noch reduzieren. Zusätzlich zur einmaligen Investition fallen laufende Kosten für Webhosting und Telekommunikation an, die allerdings 100 monatlich nicht überschreiten.
Dazu kommen Personalkosten für die Betreuung des Systems, für die jedoch ein Mitarbeiter ausreichend sein sollte, da die meisten Prozesse automatisiert ablaufen.
Dem gegenüber stehen laufende Einnahmen für die Einstellung und Reservierung von Leistungen. Nach Angaben von Herrn Brauer, Eigentümer von Ferienwohnungen auf der Insel Föhr, berechnet die Kurverwaltung auf der Insel Föhr für die Einstellung von Leistungen ein einmaliges Entgelt von 153 . Dazu kommt eine jährliche Gebühr in Höhe von 66 . Pro abgewickelter Vermittlung einer Leistung werden dem Vermieter dann 9% des Leistungspreises als Provision abgezogen.
Mathias Siebold, Internetvermittler von Apartmenthäusern auf La Palma, berechnet für jede abgewickelte Buchung eine Provision von 12% des Leistungspreises, sodass für das Patronato de turismo die Erhebung einer Gebühr zwischen 10 und 12% realistisch scheint. Abhängig von der Annahme des Systems seitens der Vermieter und der Reisenden wären damit jährliche Einnahmen von mehreren 100.000 möglich.
Durch ist die Integration von Werbebannern etwaiger Werbepartner wären darüber hinaus zusätzliche Einnahmen denkbar.

Die Vermittlung von Leistungen sollte allerdings nicht auf das Internet beschränkt bleiben. Auch eine Vermittlung von Leistungen über das gleiche System in den Informationsbüros für Touristen wäre möglich und würde gleichermaßen die Servicequalität erhöhen und weitere Einnahmen sichern. Dies bietet sich in Bezug auf die Vermittlung von Unterkünften an. Bisher bekommt der Gast in den Büros lediglich das Unterkunftsverzeichnis ausgehändigt. Es werden weder Empfehlungen ausgesprochen, noch kann der Servicemitarbeiter die Unterkunft im Auftrag des Kunden buchen. Der Kunde ist daher gezwungen, nach Auswahl einer Unterkunft selbst mit dem oft nur spanisch sprechenden Vermieter in Kontakt zu treten. Aber auch die Vermittlung von Mietwagen, Wandertouren, Ausflügen und sonstigen Freizeitaktivitäten könnte über dieses System erfolgen.

Der Ausweitung des Individualtourismus auf La Palma sind jedoch auch Grenzen gesetzt. Als problematisch anzusehen ist die Situation bei den Flugkapazitäten vom europäischen Festland nach La Palma, wie sie im Rahmen der touristischen Situationsanalyse beschrieben wurde. Die ungebundenen Flugkapazitäten werden jedoch in Zukunft ansteigen, was eine Chance für den Individualtourismus und den turismo rural auf La Palma sein könnte.




Ihre Familie Ingrid & Mathias Siebold
Calle el Torreón 5/7
E-38750 El Paso
La Palma, Islas Canarias, Spanien
Tel & Fax von Deutschland: + 34 922 497216
email: m.siebold@la-palma-urlaub.de
Kanarische Ferienhäuser auf La Palma